arcsinus 
Тендеры и лиды
Информация
HRD arcsinus Екатерина Горелова рассказывает, как руководителям «постарше» найти общий язык с сотрудниками поколения Z.
Когда в офис приходит новый сотрудник 2005 года рождения и в первый же день спрашивает: «А есть смысл в том, что мы делаем?» — менеджер постарше может не совладать с эмоциями. Ему кажется, что это вызов, провокация, пренебрежение... Нет, это вопрос человека, который родился и живёт в эпоху, когда можно выбирать место работы, а не умолять о должности и не мириться с чем-то, что тебе не нравятся.
Мы в arcsinus не считаем, что поколение Z — это диагноз. У нас работает много молодых ребят, для кого-то это первый полноценный опыт. Поколение — вовсе не гомогенная масса людей, рождённых в некий период, которые хотят работать три часа в день из пляжного бара. Концепция поколений — скорее маркетинговая конструкция, чем научный факт. Да, есть общие черты, которые формирует эпоха интернета и перемен, но внутри одного поколения люди разные.
Условный зумер может оказаться предельно основательным и педантичным, любить регулярность и чёткие инструкции, так называемый миллениал может быть беспечным и импульсивным, а люди под пятьдесят активно осваивают нейронки. Важнее возраста оказываются бэкграунд, профессия, опыт и среда, в которой вырос человек.
Но есть тренды, которые определяют подход к работе большинства молодых людей, выходящих последние годы на рынок труда. И эти тренды стоит понимать потому, что они отражают перемены в мире и в том, как люди теперь видят свою деятельность.
В 2026 году представители поколения Z будут составлять около 30 % мировой рабочей силы, а к 2030-му — больше 45 %. В России их доля уже приближается к 35 % всего трудоспособного населения. Это большая доля почти любого коллектива, а в диджитале их может быть и более половины — и они меняют рынок труда.
Многие представители поколения Z росли в мире, где интернет, смартфоны и соцсети были нормой по умолчанию, а не открытием во взрослом возрасте. В отличие от старших коллег, которые сначала жили в офлайне и только потом «подключились», зумеры с самого начала воспринимают цифровую среду как естественное продолжение себя.
Они растут и взрослеют в условиях глобальной неопределённости — экономические кризисы, пандемия, нестабильность, климатические перемены. И это, наверно, отчасти объясняет их поведение: они точно знают, что жизнь и личные цели нельзя откладывать на потом, это приоритет #1.
Если вас удивляет, почему молодой кодер уходит из престижной компании с хорошей зарплатой, знайте: скорее всего, он не сбежал в стартап ради ещё большей цифры в расчётке. Вероятно, перешёл на проект, который ему кажется более значимым. Или хотя бы более понятным.
Исследования показывают: больше 60 % зумеров уходят в первый год, если не видят смысла в том, что делают. И в чём они не правы? Работа занимает минимум треть жизни, зачем тратить её на то, что не приносит пользы и не имеет смысла?
Смысл — не обязательно спасение человечества. Это понимание того, зачем, собственно, нужен твой проект. Как он помогает людям? Как твоя часть работы встраивается в большую картину? Если менеджер не может этого объяснить (а лучше запитчить) — это проблема менеджера и компании в целом. Не сотрудника.
Второй большой тренд — отношение к границам между работой и личной жизнью. Это не просто запрос на свободное время. Это требование осознанности и уважения.
Да, для поколения Z важен тот самый work-life balance или его формы — почти 60% молодых людей называют это критическим фактором при выборе работы (кстати, против 42% студентов в 2017 году). Но это не значит, что они не готовы работать много. Готовы, но хотят понимать, для чего — и за достойное вознаграждение.
Работа не должна вытеснять жизнь. Можно овертаймить до двух часов ночи, чтобы спасти проект — но только если это чрезвычайная ситуация, а не modus vivendi компании или проекта. Они закономерно ждут, что менеджер честно скажет: «Ребята, провал, мы неправильно оценили сроки. Давайте наляжем». И спасибо не забудет.
Говорят, что для большинства зумеров важна еженедельная обратная связь — формального ревью раз в полугодие недостаточно. Не обязательно всё время хвалить. Но ребятам нужно обо что-то калибровать свою работу, понимать, туда ли они идут. Никому не хочется месяцами работать в тумане, а потом получить «это всё фигня, переделывай».
Третий тренд — отношение к психическому здоровью. Поколение Z открыто говорит о депрессии, тревоге и выгорании. И в этом, парадоксально, их сила. Ведь первый шаг в преодолении страха — признать его реальность и назвать его по имени. Они не боятся сказать: «Мне плохо» и ожидают, что компания предложит реальную помощь.
По данным исследования UKG, более 70 % зумеров регулярно сообщают о выгорании. А агентство Vitality установило, что молодые сотрудники на 224 % чаще страдают депрессией, чем миллениалы — и разброс так велик не потому, что миллениалы более стойкие, просто новое поколение открыто об этом говорит, признаёт проблему и ищет решение.
Выигрывают компании, которые это понимают и готовы с этим работать. Люди, чувствующие поддержку и понимание, работают лучше и остаются более лояльными.
Есть немало вещей, в которых молодёжь обходят своих старших коллег. И если не мешают предрассудки, у них можно многому научиться.
✔ Осознанность. «А зачем мне это? Это улучшит мою жизнь?» — полезные вопросы, и не только в работе. Они занимаются спортом, йогой, медитацией — не потому, что модно, а потому что здоровье влияет на продуктивность. Теперь это норма.
✔ Забота о себе. Молодые люди не видят ничего постыдного в том, чтобы взять дэй-офф, если устали. Или сказать: «Я не могу после 18:00 — иду на йогу». У старшего поколения такое нередко вызывает усмешку, но вообще-то люди, которые восстанавливаются, работают эффективнее.
✔ Уважение к чужим границам. Если вы сказали, что не работаете по выходным — зумер не напишет вам в субботу, а если и напишет — будет ждать ответа в понедельник, а не прямщас. В их мире границы — это важно, и нарушать их не комильфо. И на деле это создаёт более здоровую рабочую среду для всех.
✔ Отказ от бюрократии. Если какой-то процесс кривой, зумер скорее предложит его переделать. Поколение X и Y молча терпели бюрократию как неизбежность, а Z просто не может понять, зачем.
1. Авторитаритаризм без нужды. Тейк «Потому что я сказал» — не аргумент для молодого коллеги. Лучше выделить немного времени и объяснить, зачем это нужно и почему это важно.
2. Молчание как форма управления. Долгое молчание от руководителя воспринимается молодыми как сигнал — «ему всё равно, что я делаю». Это убивает мотивацию быстрее, чем прямая критика. Сотрудники рассказывают: проработал месяц, никаких комментариев, потом менеджер говорит: «А почему ты это сделал не так?» А почему мы не обсудили это раньше?
3. Отсутствие развития. Если компания не вкладывает в обучение молодого сотрудника, не помогает ему расти — он просто уйдёт туда, где это есть. Исследование LinkedIn показало, что 72% молодых людей хотят учиться и видеть прогресс на рабочем месте.
Если вы работаете в диджитале, большинство перечисленного выше, скорее всего, уже норма вашей культуры. Демократия вместо вертикали, смыслы вместо приказов, гибкость вместо чугунного регламента — всё это определяется сферой, в которой вы работаете. Но стоит проверить себя и культуру компании по этим вопросам:
На уровне процессов:
● Могут ли ваши сотрудники работать из любого места, где им комфортно? Или вы требуете физического присутствия в офисе?
● Есть ли у вас разделение между работой и личной жизнью? Или люди работают в режиме 24/7?
● Стараетесь ли вы минимизировать рутину?
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13293 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
На уровне коммуникации:
● Регулярно ли люди получают обратную связь от руководителя?
● Может ли сотрудник сказать руководителю: «Мне кажется, этот процесс не работает»?
● Объясняете ли вы, зачем нужна та или иная задача? Или просто ставите таски?
На уровне развития:
● Готова ли компания вкладывать в обучение молодых сотрудников?
● Есть ли в компании возможность менять проекты, если человек почувствовал, что текущий его не драйвит?
● Если сотрудник говорит, что ему нужен саббатикал или время на переобучение — это воспринимается как норма?
На уровне культуры:
● Вы заботитесь о психическом здоровье сотрудников или это их личное дело?
● Может ли человек открыто сказать, что у него депрессия или выгорание, без страха быть уволенным?
Кейс 1
Android-разработчик, 23 года. Хороший, грамотный специалист. Он занимался разработкой мобильного приложения для сотрудников крупной ритейл-сети. Проект технически интересный, хорошая команда, но мы заметили, что его эффективность просела почти сразу после вывода в команду. Стали разбираться и выяснили, что проект его просто не «зажигал». Ему было важно делать продукт, которым пользуются миллионы, который можно показать друзьям и сказать: «Это я сделал».
Это не инфантильность, не тщеславие, человек хочет делать нужные, востребованные вещи. Это желание понимать, что его работа оставляет след. Корпоративный проект для сотрудников не давал этих ощущений. От нас он ушёл в продукт, ориентированный на массового пользователя. Я думаю, это верное решение — мы просто не смогли удовлетворить потребности сотрудника.
Кейс 2
Аналитик-стажёр, 21 год. Студентка очного отделения в Новосибирском ВУЗе. Мы работаем по московскому времени (временной гэп +4 часа). Казалось бы, риски предсказуемы: разные часовые пояса, конфликт учебного и рабочего времени, нехватка вовлечённости.
Но всё вышло ровно наоборот. У девушки оказалась феноменальная работоспособность. Утром, пока в Москве ещё только начинался день, она ходила на пары, а затем включалась в рабочие задачи. И везде успевала: закрывала учебные дедлайны, показывала стабильный рост в аналитике, брала на себя инициативу.
Через 3,5 года стала не просто сильным специалистом, а тимлидом. Защитила диплом, прошла все грейды и ни разу не пожаловалась. Будучи зумеркой, она не требовала специальных условий, не говорила о выгорании, напротив — драйвила сама, держала высокий темп, показывала сильнейшие навыки тайм-менеджмента. Вообще казалось, что в её сутках 30 часов.
Кейс 3
Проектный менеджер, миллениал, для неё превыше всего всегда была системность, прозрачность и контроль. Годами работала структурировано, аккуратно и без лишних эмоций.
Прошла курс личностного роста — из тех, где говорят про предназначение, энергию и поиск настоящего Я. И решила уволиться. Куда? «Пока не знаю. Хочу понять, чем хочу заниматься». Человек, всегда ценивший стабильность, уходит в никуда, без оффера и плана.
Импульсивное, эмоциональное решение, казалось бы, характерное скорее для зумеров. Но принимает его представительница поколения, которое мы привыкли считать осторожным и практичным.
Чтобы продуктивно работать с поколением Z, не нужна радикальная трансформация или безумные инвестиции в инновационные HR-технологии. Просто нужно понимать, что мир изменился, и люди в нём тоже.
Если ваша компания держит курс на прозрачность, осмысленность и человечность — мэтч уже есть. Молодые люди будут работать лучше, дольше и с большей отдачей.
Если же вы по-прежнему управляете через приказы, молчание и авторитет должности — готовьтесь к тому, что молодых кадров у вас не будет. Они просто будут работать в других местах.
Не нужно думать о молодых сотрудниках как о проблеме, которую нужно пофиксить. Это люди, которые выросли в другом мире и могут научить новому.
