Тендеры и лиды
Информация
Героем нового выпуска ЧТНП стал Вадим Митякин – методолог, предприниматель с более чем 25-летним опытом создания цифровых продуктов, продюсер для компаний и автор книги «Метод параноика», посвященной технологии продуктовой разработки. CEO Doubletapp Сергей Анчутин поговорил с ним о том, зачем в IT-проектах нужен продюсер, как сделать эффективной собранную специально под проект команду (и зачем вообще ее собирать), сколько можно заработать на проектировании и почему IT-продукты и сериалы нужно делать по одному принципу.
Как ты вообще пришел к тому, чем ты занимаешься?
Я порядка 20 лет занимался бизнесом. У меня была компания, которая занималась заказной продуктовой разработкой. А последние лет десять я работаю как самостоятельный специалист, эксперт на рынке. То есть я человек, который в формате проджект-раннер делал непосредственно сам проекты целиком, подобно тому, как в кинематографе продюсер приходит и делает целиком целый фильм, а сейчас работаю с компаниями как некий методолог и бизнес-консультант, чтобы подобную технологию, подобные подходы к ведению проектной работы внедрить у них. Это совсем другой взгляд на рынок. Ты не пытаешься найти проекты, которые мог бы реализовать, ты скорее смотришь системно на весь рынок и думаешь о том, как должны работать компании в нем, чтобы со всех сторон всем было удобно и полезно.
Ты сказал, что у тебя была своя компания. Почему ты от нее отказался?
Есть люди, которые не имеют сильного технического бэкграунда. Их компетенцией является в большей степени ведение бизнеса как такового, и часто им даже неважно, каким бизнесом заниматься. У меня же сильный технический бэкграунд, и поэтому проекты, которыми занималась моя компания, я старался взять как можно более сложные с технической, с продуктовой точки зрения. И в какой-то момент ты видишь ограничение агентской модели для работы над такими проектами. Поэтому я и придумал эту историю.
Я взял идеи из кинематографа, когда есть некий сильный независимый продюсер/режиссер – в моей терминологии это называется проджект-раннер. Это человек, который способен поднять вес большого проекта и максимально насладиться работой над этим продуктом. Потому что когда ты делаешь бизнес, то ты в большей степени занимаешься кадрами, финансами, юридическими вопросами и в меньшей степени – самой продуктовой историей.
Почему вообще выбирают тебя, а не нанимают просто к себе в штат подобного проджект-менеджера скиллового?
Компания часто застревает в своем внутреннем видении подходов, и ей нужна свежая кровь снаружи. Человек, который придет и совершенно новым взглядом, совершенно по-другому посмотрит на ситуацию, принесет с собой и какие-то новые подходы – технические, управленческие. Это первое. А второе – для такого проекта нужно привлечь совершенно новых людей, и компания часто не способна [сделать это], не разбирается в рынке. Проджект-раннер под конкретный проект набирает уникальную команду совершенно из разных компаний. Для этого у тебя должен быть нетворк, у тебя должна быть насмотренность, ты должен понимать всю эту историю.
Можешь назвать примеры этих проектов, где нужно было большой корпорации привлечь тебя как эксперта, чтобы ты собрал уникальную команду?
Несколько лет назад ко мне пришла платежная система Visa (сейчас ее нет в России). С крупными банками она работает неким индивидуальным образом, и меня пригласила для того, чтобы сделать подобный внутренний проект большой вместе со Сбером. И я в данном случае был тем человеком, который как проджект-раннер придумал концепцию продукта на основании некоего бизнес-запроса. После этого собрал таких крутых ребят, как red_mad_robot, которые подключились в качестве мобильных разработчиков. Отдельно нанял очень сильных дизайнеров. Отдельно нанял Mediasoft в качестве бэкенд-разработчиков. Еще некоторое количество свободных экспертов. Команда получилась порядка 30 человек. Мы этот проект делали порядка полутора лет. Запустили, он отработал, выполнил свои задачи.
А не лучше, когда есть какой-то генподрядчик, и он уже рулит другими? Вот ты сейчас сказал, что мобилку делали одни, бэкенд другие… Но часто начинается недопонимание и качение бочки друг на друга.
В этом, собственно, и состоит некое искусство и ключевой навык проджект-раннера – во владении технологией того, как он из большого количества людей собирает единую команду.
Здесь прямые аналогии с кинематографом. Есть только Уэс Андерсон, который все время из одного и того же состава актеров делает похожий фильм, просто немножко с другим названием. Если ты хочешь получить уникальный продукт, то у тебя и на вход должны поступать уникальные ингредиенты. Поэтому может быть и можно держать в одной компании всех людей, только и продукты ты будешь получать все время одинаковые.
А как с точки зрения практики ты соединяешь людей, чтобы это все работало?
В книге «Метод параноика» я подробно описываю методологическую составляющую этого процесса. Вообще то, что я рассказываю – это продюсерская модель ведения проектов. Ты собираешь из разных участников команду, и есть некая технология, которая позволяет распределить зоны ответственности и выстроить общение всех команд на некоем едином языке. Это, конечно же, язык проектирования. Просто он должен быть особым образом подготовлен, и им должны владеть все ключевые участники проекта.
Плюс есть технология процесса, которая называется у меня «принцип сериала», когда подобно тому, как снимается сериал, делается большой крупный проект. Сначала у тебя есть некий замысел – некое MVP, некий пилот. Потом, если эта концепция прошла проверку, ты делаешь некое общее сценарное пространство, в котором находится место для всех команд. А потом уже двигаешься в такой серии ранов, как, собственно снимается сериал, когда у тебя есть сценарий, съемка, сценарий, съемка. Точно так же здесь: детальное проектирование, разработка, детальное проектирование, разработка. Эта технология позволяет собрать, как я уже сказал, совершенно разных людей, часто даже не из компаний, а просто отдельных крутых специалистов с рынка.
Но чем круче человек, тем он будет больше конфликтовать с другими крутыми людьми…
Ты прав, и есть такой интересный подход, я его называю пчеловодством. Крутые люди, творческие люди отличаются тем, что они очень самостоятельны. И способом работы с ними является то, что ты очерчиваешь некие границы, в которых ты от них ждешь результат. Но то, как они его сделают – ты туда не лезешь. Это их территория, это их вотчина, ты им доверяешь как профессионалам. Но твоя задача, как, допустим, продюсера, как проджект-раннера, – задать эти границы.
Возможно ли сделать предсказуемой работу на сложных больших проектах, на которых с самого начала есть большая степень неопределенности?
В этом состоит, на мой взгляд, ключевой конфликт в IT-индустрии. Бизнес ждет от нас как от специалистов некоего предсказуемого результата. То есть он это воспринимает как то, что он приходит в магазин и говорит: «Я хочу вот этот стол или стул, когда вы мне сможете его поставить? Вот деньги, когда будет результат?». Но на самом деле наша работа в большей степени похожа на некие научные изыскания. И ты не можешь прийти к ученому и сказать: «Ну, когда ты изобретешь какое-то свое изобретение, что это будет?».
Ты не можешь предсказать результаты проекта на ранних стадиях, когда он еще полон неопределенностей. Но в рамках технологии, о которой я рассказываю, существует подход: в начале проекта эта неопределенность купируется внешней определенностью. Что это означает? Бизнес со своей стороны должен понимать свои ограничения: сколько времени и денег он готов потратить на этот проект. И это те границы, в которые он должен поставить весь проект целиком. А команда должна взять от этого общего объема некую фиксированную часть для проработки концептуальных вопросов, чтобы погрузиться в проект, найти первое решение, и держать в уме, что у них остается. Одну и ту же задачу бизнеса можно решить десятью разными способами. И в зависимости от того, сколько у нас денег остается, сколько у нас времени, мы просто по-разному к этой задаче подойдем. Потому что если у клиента 100 миллионов, то мы сделаем космический корабль. А если у него 500 тысяч, то лодку какую-нибудь весельную.
Предсказание невозможно. Есть даже в математике такое понятие как нерассчитываемость некоторых величин. Но ты можешь построить так процесс, чтобы это тебе не мешало постепенно переходить от неопределенности к определенности, находясь в неких внешних границах.
Когда изначально с заказчиком обсуждаются рамки большого бюджета, не может быть так, что он представляли себе одно, а потом ты сказал: «Вот мы на R&D потратили 20%, и мы можем сделать вам не Porsche, а велосипед за ваши деньги…»?
У меня в книге это описывается как некий принцип вовлеченности бизнеса, чтобы бизнес не был таким воскресным папой, который сначала участвовал в создании ребенка, а потом на выпускном приходит и говорит: «Ну, показывайте продукт». Камон, чувак, ну как бы ты должен был участвовать вообще на всех стадиях: в детский сад его отвезти, в школу, потому что в эти моменты ты мог увидеть и скорректировать. А сейчас поздно уже говорить, что не это заказывал.
По каким критериям ты выбираешь клиентов?
Наверное, ключевой критерий – это уважение к окружающим людям, и в том числе к тем людям, с которыми работают клиенты. Если там нет уважения, если там отношение «я заказчик, а вы, исполнители, делаете все, что я хочу за свои деньги», то это признак того, что человек в глубоком неадеквате, потому что он нанимает специалистов высокого уровня, и разговаривать так с ними как минимум просто по-человечески неправильно, это во-первых, а во-вторых, просто неэффективно с точки зрения проекта.
А какому количеству клиентов ты отказываешь?
Сейчас я работаю как методолог, и ко мне приходят в основном по запросу. А чтобы у компании возник запрос на методолога, на бизнес-консультанта, она должна достаточно сильно преисполниться, поэтому люди приходят уже достаточно зрелые и с очень глубоким пониманием задачи.
Мы делали очень большой проект для Промсвязьбанка – их первое мобильное приложение. И мы так упоролись на этом проекте за год, что я принял решение, что у нас больше не будет договоров, в которых не разделено проектирование и разработка. И это проектирование будет [занимать] от трети до половины общего объема проекта, потому что это основная часть работы над продуктами, она не может быть в качестве пресейла, в качестве предпроектного обследования, это ключевая работа, принятие ключевых проектных решений. И мы пошли по всем своим клиентам говорить, что мы перестраиваем работу с ними. С МВидео нам пришлось вот расстаться, они сказали: слушайте, ну мы ребята короткой дистанции. Ну, как любой ритейл – он всегда короткой дистанции. А, например, с издательским домом «Коммерсантъ» мы смогли переподписать все договора и начали работать в режиме отдельного проектирования.
Как изменилась маржинальность проектов после этого перехода?
Колоссально. На мой взгляд, основной заработок должен как раз-таки быть на проектировании. Люди думают – и это ключевой взнос в продукт. Маржинальность на проектировании может составлять 200%, потому что у тебя несколько человек придумывает устройство продукта. А потом приходит большая команда разработки – и там все, как обычно, все по рынку. Особенно если ты это делаешь по продюсерской модели. Ты нанимаешь этих людей и фактически берешь деньги за управление, свой процент как некую страховку того, что если ты выбрал не тех, то ты потом перенаймешь других, и это будет проблема не клиента, это будет проблема твоя.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13203 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Ты как-то делишься успехом с твоими подрядчиками? Какая-то премия за то, что сделали все классно…
Деньги – это обратная цена ответственности. Если люди готовы нести ответственность за то, что они делают, то они должны разделить и успех проекта. Если они считают себя руками, которые ни за что не отвечают, то тогда ты их покупаешь по той стоимости минимальной, за которую они себя продают.
Когда заказчики услышат сейчас про 200% маржинальности, им не покажется, что это какой-то обман и наживание на них с помощью такого метода разделения бюджета проекта?
Есть две бизнес-модели на нашем рынке. Первая модель – ресурсная, когда ты продаешь фактически доступ к ресурсам. Ты нефтяная компания, и ты продаешь доступ к нефти. Сколько у тебя качалок стоит, столько ты и зарабатываешь. Вторая модель – это модель продажи знаний. В конечном счете клиента интересует не то, сколько стоят твои услуги, а какое значение они имеют для его бизнеса. Это в большей степени упор на продажу ноу-хау, компетенций, которые позволяют бизнесу получить эффект, который он без этих знаний не получит. Разработчиков, условно говоря, ты можешь купить в разных компаниях, но вот это вот некое уникальное профессиональное понимание того, как задачи бизнеса переложить на продукт и встроить в его бизнес-процессы – это знания, доступные очень узкому кругу людей. Поэтому там вопрос не стоит про цифры, связанные с маржинальностью, там вопрос стоит в том значении, которое этот продукт оказывает на их бизнес, и мы обсуждаем прежде всего эту историю. А то, каким образом я потом решу эту задачу на своей стороне с точки зрения себестоимости и всего остального, это уже к делу не относится по факту.
А тебе не кажется, что клиенты сейчас стараются вот эти вот суперсложные экспертизы затаскивать внутрь?
Я объясню, как устроен жизненный цикл. Появляется какая-то новая технология, она сосредоточена в компаниях маленьких, инновационных. Крупным компаниям просто негде взять эту экспертизу, нет таких людей. И они приходят за новыми наработками и технологиями в специализированные компании, к отдельным специалистам. И потом постепенно затаскивают к себе. Общий принцип такой: по мере того, как технология становится все более и более бизнесообразующей, тем больше это затаскивается внутрь.
Раньше, например, IT-продукты рассматривались как нечто служебное по отношению к бизнесу, то, что называлось словом «автоматизация», когда мы просто быстрее двигаем документы, всякий документооборот и так далее. Но по сути сама бизнес-модель компании не менялась. А сейчас бизнесы выстроены вокруг цифровых продуктов. Яндекс.Такси – это цифровая история. Т-банк – это цифровая история. Там без цифровых продуктов невозможна сама бизнес-модель как таковая. И поэтому, конечно же, они ключевую экспертизу, связанную с продуктом, тащат себе. Но каждый год появляются какие-то новые технологии, которые выходят на рынок и которые должны дозреть, должны найти свои некие паттерны использования. И это делается в разных вот таких инновационных уникальных проектах.
Давай рассмотрим современный бум LLM-систем типа chatGPT. На Западе происходит все ровно так, как ты описал. Там есть стартапы, у которых получается делать продукт лучше, чем у корпораций. Но в России мы видим некоторое искажение. У нас всем этим занимаются 3-4 корпорации, которые могут себе это позволить. Для агентств и маленьких стартапов внутри России вообще шанса не остается, чтобы произошел цикл такой, как ты сказал…
Давай сначала вообще в принципе про страновую специфику. Деньги в России и деньги в Штатах, например, берутся совершенно из разных источников. Начнем с того, что в России не существовало и не существует в принципе полноценной венчурной модели. В силу разных причин – экономических, социальных, политических. А в Долине венчурная индустрия очень сильно развита. Деньги попадают из разных фондов в те же самые акселераторы. Они распределяют деньги в виде неких посевов на стартапы и так далее.
Многие просто не знают, что крупняки наши, типа того же Сбера, точно так же берут наработки у западных компаний, у многих стартапов, дорабатывают их – и этот шаг где-то в полгода. И именно из-за этого проявляется очень большое количество эффектов, когда вроде бы как локальные, наши якобы LLM-модели выдают вещи, которые обучены западным массивом данных. Когда это касается культурных каких-то вещей, когда запрос на космонавтов, на военную одежду и так далее, сразу становится понятно, откуда ноги растут. На самом деле наши крупные корпорации имеют скорее доступ к вычислительным мощностям за счет своего финансового размера. Но они не делают фундаментальные разработки такого же масштаба с такой же длительностью.
А что делать маленьким компаниям и стартапам для того, чтобы на какую-то волну запрыгнуть новую?
Тут всегда конфликт. Ты хочешь заработать здесь и сейчас много или ты хочешь сделать что-то крутое в будущем? Это всегда дилемма, потому что если ты хочешь заработать здесь и сейчас много, машинально ты пытаешься, например, играть в аутстаф. Большинство компаний сознательно убили в себе разработчиков, профессионалов в области ведения проектов и сказали: окей, у нас будет большой штат людей, которых мы будем просто сдавать в аренду. Они отказались от своего будущего, связанного с уникальными какими-то разработками. Есть те компании, которые делают на это ставку. Но надо понимать, что эта ставка рискованная. И в этом и состоит твой предпринимательский риск. То есть ты должен рискнуть, и с какой-то долей вероятности у тебя может получиться. Но, наверное, ты должен задать вопрос следующий: а что является факторами, которые позволят тебе с большей вероятностью выиграть, правильно?
Давай порассуждаем об этом. Что это может быть? Во-первых, есть две ставки в инновационных вещах. Первая ставка – чисто технологическая, когда ты находишь какие-то уникальные технические решения. И она сама по себе требует очень высокой технической экспертизы людей, которые занимаются в проектах. Ты должен набрать команду реально очень сильных спецов. Это стоит дорого, и это всегда некая лотерея – получится у них придумать что-то или не получится.
Второй сценарий – когда ты берешь какие-то уже готовые технологические направления, но ищешь способы применения этих направлений в бизнесе. Допустим, появились те же самые мобильные приложения, но они далеко не сразу завоевали бизнес-территорию, пока через череду огромного количества проектов не были найдены паттерны их использования. И вот нахождение прикладного использования каких-то технологий – это тоже точка для рывка маленьких компаний. То есть они могут выбирать отраслевую нишу и находить в этой нише способы использования какой-то технологии.
Зачем ты делаешь свой подкаст и какую пользу он тебе приносит? Есть ли явный финансовый выхлоп?
Я, конечно же, не смотрю на это с финансовой точки зрения. Мне нужна была площадка для распространения своих идей. Но я достаточно быстро понял, что прежде всего важно вовлечь в это все других людей и постараться разобраться с тем, как они думают о темах, которые интересны мне. Поэтому подкаст для меня – это дискуссионная площадка.
Когда мы с гостем очень глубоко погружаемся в его какую-то тематику, я постепенно переключаюсь на самостоятельный формат. У меня есть такая история как методологический клуб. Есть несколько людей, с которыми я в очень тесном контакте достаточно давно работаю над методологией концептуального кризис-менеджмента. И мы начали записывать на базе все того же моего подкаста наши методологические, назовем это так, заседания клуба. Где-то полтора часа три чувака умничают в кадре. И это, как ни странно, получило свой результат. После первого сезона, который мы записали в начале 2024 года, к нам пришли ребята из Рейтинга Рунета и сказали: «О, прикольно, а теперь мы вместе с вами хотим проработать также методологически нашу модель оценки рынка Рейтингом Рунета». И сейчас, вот этой осенью, мы записываем второй сезон — как свои клубные записи, так и с ребятами из Рейтинга Рунета. Это интересный такой коллаб, который ушел очень далеко от того классического подкаста, которым я изначально начинал заниматься.
У меня был такой же подход, как у тебя, глубоко с гостем копать какую-то тему. Но по тому, как аудитория откликается просмотрами, досматриваемостью я понимаю, что это почти никому не нужно. И у тебя тоже не так много просмотров. Тебя это не демотивирует?
Жутко демотивирует, но я нашел для себя ответ. То, что я называю подкастом, на самом деле является некими обучающими материалами, это исследовательская работа, завернутая в формат интервью или подкаста. И, наверное, с моей стороны было ошибкой просто назвать это подкастом, потому что [возникают] неверные ожидания у людей, которые приходят смотреть. И сейчас я прихожу к выводу, что те эпизоды, которые я записал, являются таким же активом, как наработки мои, которые потом легли в основу книги.
Эта история мне лично очень много дала самому как человеку. Я прообщался с огромным количеством людей, и это дало мне понимание и людей, и себя. И, грубо говоря, все деньги отбились, которые я потратил на производство этого подкаста.
Они отбились из-за твоего вот этого мироощущения, или к тебе пришли реальные продажи?
Я философски отвечу. С некоторых пор, с определенного, может быть, возраста, ты перестаешь (ну, я по крайней мере) мерить все деньгами, ты все-таки заточен на смыслы, которые у тебя есть в жизни. Поэтому я не мерю это с точки зрения экономики, хотя, конечно, у меня были клиенты, которые пришли именно из-за того, что они посмотрели какое-то интервью у меня на подкасте. В каком-то смысле этот мой подкаст является фактически моим портфолио, моими кейсами, потому что я часто зову к себе на подкаст и своих клиентов.
У нас был еще один писатель, Алексей Пименов, из нашей же сферы IT, и мы с ним тоже говорили про книгу. Расскажи ты, зачем тебе нужно было ее писать, в чем было такое желание выпустить именно книгу, и дало ли это какой-то эффект?
Книга отбилась буквально на первых трех главах, если говорить с точки зрения денег. Я начал публиковать книжку по мере того, как я делал главы. И когда я сделал три главы, ко мне пришел клиент, который прочитал их, достаточно крупная компания, и нанял меня и моего партнера как проджект-раннеров для большой перестройки их девелоперской компании в Калининграде.
Что касается вообще мотивов. Я изначально не планировал писать книгу. Я думал, что просто возьму творческий отпуск и позанимаюсь контент-маркетингом. Напишу несколько хороших статей по поводу того подхода, который я проповедую. Но вошел во вкус. За первые полгода я написал три главы и понял, что этими тремя главами я вообще никак не могу обойтись для того, чтобы описать все эти наработки. И процесс пошел, пошел, пошел, пошел. И получилось в результате 10 глав, 400 страниц.
Это только половина замысла. Это методологическая история, а вот то, что на ее базе, технология продуктовой разработки – это уже более практическая история. Она будет выражаться в виде сайта.
Поэтому для меня работа над книгой имела и практический смысл, и некий экзистенциальный. Это была такая своеобразная самотерапия в каком-то смысле. Когда ты три года просто думаешь, осмысляешь какие-то вещи, находишь какие-то ответы. Я понимаю, что сейчас мое общение с ребятами, которые занимаются какими-то методологиями – это, знаешь, как бойцы в разных весовых категориях. Человек может и почитал какие-то книжки о методологиях, но если он не ходил на тренировки каждый день в течение последних пяти лет, то о чем тут говорить? Я, может, сейчас нескромно это все говорю, но тем не менее – он с тобой разговаривает какими-то клише, а у тебя за плечами огромный опыт, который ты пережег, переосмыслил, переработал в виде некой системной работы, когда делаешь свою собственную методологию.
Выпуск подкаста «Что‑то на программистском» с Вадимом Митякиным смотрите на Workspace, в VK Video, на RuTube и Дзене, аудиоверсию слушайте на удобной площадке.
