Тендеры и лиды
Информация
Внедрение принципов бережливого производства (или Lean) в такой гигантской и сложной структуре, как РЖД, — это вызов века. Как переубедить 700 тысяч сотрудников, многие из которых работают по принципу «так учил еще мой дед» и какие инструменты Lean оказались самыми эффективными для РЖД - разбираем в статье, подготовленной совместно с экспертом в сфере бережливого производства, учредителем Международного Медиа Агентства "Ценности Бизнеса" Сергеем Корчагиным.
Внедрение Lean в РЖД, в отличие от завода Toyota, сопряжено с совершенно иным масштабом и уровнем сложности. Toyota, будучи частной компанией, оперирует относительно замкнутой системой, где изменения могут быть внедрены быстрее и с большей гибкостью. РЖД, напротив, – огромная, разветвленная организация с многоуровневой иерархией, государственным финансированием и сложной системой управления.
Культурные различия также играют значительную роль. В Toyota Lean - это философия, пронизывающая всю организацию, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Это результат многолетней эволюции и глубоко укоренившийся принцип работы. В РЖД, где исторически преобладал подход к централизованному управлению, внедрение Lean требует серьезной трансформации менталитета и преодоления сопротивления изменениям.
Еще одно важное отличие – это специфика деятельности. Производство автомобилей в Toyota ориентировано на серийное производство стандартизированной продукции. РЖД же предоставляет широкий спектр услуг, от пассажирских перевозок до грузовых, на огромных территориях и в различных климатических условиях. Это требует адаптации принципов Lean к уникальным операционным процессам и контексту каждого подразделения.
Внедрение Lean в РЖД, следовательно, представляет собой гораздо более масштабную и сложную задачу, чем на заводе Toyota. Это требует не только адаптации инструментов и методов Lean, но и глубоких организационных изменений, трансформации культуры и преодоления сопротивления изменениям. Успех внедрения Lean в РЖД во многом зависит от вовлеченности руководства, готовности к обучению и адаптации, а также от способности создавать и поддерживать культуру постоянного улучшения.
Задача переубедить 700 тысяч сотрудников, укоренившихся в старых методах, – это колоссальный челлендж, требующий стратегического и многоуровневого подхода. Необходимо осознать, что речь идет не просто о внедрении новых технологий или процессов, а о культурной трансформации, затрагивающей глубинные убеждения и привычки.
Первым шагом должно стать создание четкого и убедительного видения будущего. Сотрудники должны понимать, зачем нужны изменения, какие преимущества они принесут им лично и компании в целом. Это видение должно быть подкреплено конкретными примерами успеха, демонстрирующими, как новые методы работы уже привели к улучшению результатов в других организациях или подразделениях.
Важным элементом является вовлечение сотрудников в процесс изменений. Нужно создать платформы для обмена идеями, проведения дискуссий и получения обратной связи. Сотрудники, особенно те, кто пользуется уважением и авторитетом в коллективе, должны стать агентами изменений, транслирующими новое видение своим коллегам.
Обучение и поддержка – ключевые факторы успеха. Необходимо разработать комплексные программы обучения, адаптированные к различным уровням квалификации и потребностям сотрудников. Важно обеспечить доступ к ресурсам, экспертной помощи и менторству, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно в освоении новых инструментов и методов.
Наконец, необходимо создать систему мотивации и признания заслуг, поощряющую принятие новых методов работы. Следует отмечать и награждать сотрудников, демонстрирующих готовность к обучению, творческое мышление и вклад в повышение эффективности. Это позволит создать положительную обратную связь и убедить остальных в том, что изменения действительно выгодны и ценятся.
"Компания "РЖД" вошла в тему бережливого производства одной из первых в начале 2000-х годов. В своё время я многому у них научился, в первую очередь, стандартизированной работе. Именно в стандартизации процессов развёртывания бережливых инструментов команда "РЖД" была особенно сильна. Сегодня трудно судить о внутренних трансформациях, происходящих в компании, потому что она достаточно закрытая. Но то, что мы можем видеть из открытых источников, то, что мы можем наблюдать своими глазами, говорит о том, что работа по улучшению процессов, их клиентоориентированности ведётся. Это скорее модернизация (развертывание новых технологий, нового оборудования), чем Кайдзен (небольшие непрерывные изменения внутренних процессов), но они происходят. Ездить становится комфортнее, но по-прежнему беспокоит волатильность цены в зависимости от сезона, сам уровень цен. То есть налицо "болезни" крупных российских компаний: формальность подхода, ориентация скорее на модернизацию и экстенсивное развитие, чем на внутреннюю трансформацию. Плюсом компании является традиционная ориентация на строжайшее выполнение корпоративных Регламентов и Стандартов, качественный визуальный менеджмент и система 5S".
Сергей Корчагин, эксперт в сфере бережливого производства, учредитель Международного Медиа Агентства "Ценности Бизнеса"
Внедрение инструментов бережливого производства (Lean) в ОАО «Российские железные дороги» (РЖД) оказалось весьма полезным и эффективным для повышения качества предоставляемых услуг и снижения издержек. Рассмотрим несколько успешных практик, которые показали наибольшую пользу для железнодорожной отрасли.
Этот инструмент предусматривает систематическую уборку и упорядочивание рабочей зоны. Применение метода 5S позволило:
Благодаря внедрению 5S удалось повысить эффективность ремонтных подразделений и сократить сроки ремонта вагонов и локомотивов.
Система Kanban широко применяется в промышленности для рационального управления запасами и своевременного пополнения комплектующих. В рамках проекта по применению Lean в РЖД система Kanban позволила:
Использование Kanban сократило сроки ожидания и повысило надёжность железнодорожных перевозок.
Картирование потоков создания ценности подразумевает подробный анализ процессов, выявление слабых звеньев и определение точек для улучшения. Применяя VSM, РЖД смогли:
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13203 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Такое глубокое погружение в процессы помогло повысить качество обслуживания пассажиров и снизить эксплуатационные расходы.
Таким образом, интеграция инструментов Lean в деятельность РЖД оказалась успешной и принесла ощутимую пользу, подтвердив преимущества внедрения бережливой методологии в транспортной отрасли.
Проект внедрения бережливого производства (Lean) в ОАО «Российские железные дороги» принес значительный эффект, который был зафиксирован в ряде ключевых показателей эффективности компании. Рассмотрим основные успехи и достигнутые результаты:
Грузооборот
1. Повышение пропускной способности железных дорог: после применения lean-методов на участках сети удалось добиться увеличения числа отправленных грузовых составов, что привело к общему росту объёма перевозимой продукции.
2. Снижение затрат на техническое обслуживание: рационализация технологических процессов помогла сократить время простоев и технического обслуживания, что снизило общие затраты на содержание парка железнодорожного транспорта.
3. Оптимизация грузоперевозок: использование карты потока создания ценностей (VSM) позволило определить узкие места и устранить неэффективные маршруты, что повысило коэффициент полезного использования инфраструктурных объектов.
Пассажирооборот
1. Рост комфортности перевозок: мероприятия по стандартизации процессов позволили сократить время нахождения поезда в пути и улучшить сервис обслуживания пассажиров, что вызвало прирост спроса на железнодорожные перевозки.
2. Увеличение оборота пригородных поездов: внедрение kanban-системы позволило сократить задержку прибытия поездов и увеличить частоту рейсов, что сделало железнодорожные перевозки более удобными и востребованными.
3. Программы лояльности: применение инструментов lean-практик дало возможность разработать программы лояльности для постоянных пассажиров, что дополнительно стимулировало спрос на железнодорожные билеты.
Индикатор пунктуальности (Punctuality)
Одним из главных достижений Lean-проекта стало значительное повышение показателя пунктуальности движения поездов. Используя инструменты lean-методологии, удалось решить проблемы длительности стоянок и необоснованных ожиданий, вызванные внутренними организационными сбоями. В частности:
- Приложение метода 5S к обслуживанию путей и технических станций позволило исключить задержки, вызванные человеческим фактором.
- Стандартизация графика отправления поездов помогла синхронизировать расписание с фактическими условиями, что свело к минимуму непредсказуемые факторы.
Таким образом, проекты Lean оказали существенное влияние на основные показатели деятельности РЖД, демонстрируя, насколько важен системный подход к повышению эффективности в крупной промышленной корпорации.
