Тендеры и лиды
Информация
Во время своего практического опыта я часто сталкивался с тем, что у меня образовывались команды, за которые я работал, а они наблюдали, как я это делаю. Это была большая проблема: ребята вроде с хорошими скиллами, но совершенно безынициативные. Буквально за несколько недель такого сотрудничества я уже понимал, стоит ли нам дальше идти вместе: кого-то, пока не пнешь, сами не зашевелятся, а кто-то вдобавок к этому еще и про зарплату с авансами спрашивал постоянно.
Тогда я решил очень задротливо подходить к найму: вник в концепцию, начал оценивать всех, кто был на тот момент в команде, стал на собеседованиях применять определенные методики. Моя цель была - нанять всех B-плееров и одного A-плеера, который будет вместе со мной работать и помогать мне по управлению и структуре.
Сейчас у меня в принципе вся команда В-плееров, но есть и близкие к А-плеерам некоторые люди. Я когда проводил собеседования, то оценивал не только харды, но и на человека смотрел, симпатичен ли он мне. Есть даже практики такие: вы с человеком на 10 часов в лифте застряли или на сутки в аэропорту. Вы вынуждены общаться между собой. Если вам с этим человеком будет некомфортно, то с ним не нужно продолжать общение. Либо если человек в чем-то визуально вас отталкивает, то такого человека надо сразу свайпать (даже если он супергений). Он может делать крутые результаты, но ты все равно сам его будешь душить, коннекта не будет.
Я задавал вопросы про производительность: человек просто делал хорошо свою работу, превосходил ожидания или же отставал. Я просил рассказать, как все строилось: делал быстро и много - это “А”; ныл, что что-то не получалось и постоянно отставал в чем-то - это “С”. Также можно для подтверждения связаться с бывшим руководителям потенциального сотрудника и узнать многое от него.
Важно, чтобы человек постоянно предлагал что-то новое, был с шилом в пятой точке. Если такого не происходит, то мне с ним очень тяжело и скучно работать, и мы расстаемся. Мы и друзей выбираем себе подобных, похожих по ценностям и интересам. Не бывает такого, чтобы в команде лютых спортсменов был алкоголик и наркоман. Они просто не сойдутся вместе. Поэтому мне важен уровень инициативности.
“А” может видеть проблему, предлагать пути ее решения и сам же внедрять это решение. “B” может видеть и предлагать, но не брать инициативу по внедрению на себя. “С” вообще всего этого не надо. Он может видеть проблему, но ничего не предлагать и не внедрять. Либо делать это с неохотой.
Также важна и обучаемость - то, что человек должен учиться. Важно, чтобы он постоянно познавал что-то новое. Если сотрудник считает себя суперопытным и думает, что ему не нужно уже ничего изучать, то это проигрышный вариант. Если же человек читает книги, ходит на вебинары, читает какие-то каналы полезные, покупает обучающие курсы, ходит на нетворкинг - это сотрудник в своей пиковой форме. Причем мало просто прочитать и пройти курс, важно сразу же внедрить знания - вот тогда это дает максимальный результат.
Мне важно, чтобы люди были трудолюбивыми и отдавались процессу полностью. Это не та история, где все работают с 10 до 18, а потом выключают уведомления и добавляют меня в черный список.
Это люди, которые готовы работать на результат и даже перерабатывать, если нужно. Готовы выйти в выходной, праздники (стараемся сводить такое к нулю, конечно), не исчезнуть в сложный момент, довести задачи до конца, а не переносить на завтра, если это срочно. Про таких “А” можно сказать, что они являются примером. “B” же может просто разделять такие моменты, но не являться примером. А кто-то (речь о “С”) после 18 закрывает ноутбук и идет жить свою жизнь. Нам с такими не по пути.
Есть еще такая классификация - толерантность к изменениям. Очень важно, чтобы у человека была эта толерантность. Если вдруг в компании меняется вектор, его нужно принять очень быстро и предложить помощь, взять инициативу в реализации этого вектора. Это “А” так делают. “B” просто принимают и спрашивают, что делать, их надо направлять. “С” же просто хватаются за голову и начинают саботировать.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13333 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Какой вывод на основе всего этого важно сделать? С С-плеерами важно прощаться, потому что это ребята, которые не способствуют прогрессу, а замедляют его. “B” - это очень крутой фундамент, это шахтеры, это ребята с топором в руках. Они делают, как правило, 85% работы в компании. Это должно быть большинство, то есть нельзя нанимать только всех “A”. 80% должно быть “B”, 0% “C” и где-то 20% “A”. A-плееры - это лидеры, руководители направлений, B-плееры - это как раз ребята, которые выполняют основную работу.
Моя задача - чтобы мой состав из 6 человек был из всех “B” и одного “A”, но еще и я сам должен быть “А”, иначе не смогу “А” нанять. Кстати, еще один интересный момент: если руководитель является “А”, он “B” с трудом наймет. Он, скорее всего, будет нанимать себе подобных и проводить собеседование. Таким образом, он будет сразу видеть неинициативность, низкую продуктивность, обучаемость человека и сразу откидывать.
Поэтому я такого формата придерживаюсь, так же задротливо подходил ко всем собеседованиям, что меня и не подвело, потому что сейчас я очень сильно доволен составом команды. У нас еще где-то есть какие-то вопросы в притирке, потому что нужно месяца 2-3, чтобы сыграться.
Еще один такой уровень моего максимального задротства: я решил прогонять всех через PIF-тест, чтобы оценить вообще каждого сотрудника (в том числе себя). Мне было важно, чтобы у меня были ключевые роли, которые выполняют основную работу головой, руками, чтобы они были в зеленой зоне, чтобы они были максимально сообразительные, шустрые, перспективные. Я сейчас очень доволен: у меня два ключевых сотрудника, которые по тесту находятся в зеленой зоне. Для меня, как для руководителя, это очень правильный шаг, потому что, если бы их не было, я бы сам делал эти задачи и у меня по умолчанию было бы меньше шансов сделать их лучше, чем они.
Когда я нанимал маркетолога в команду, я думал о том, что не возьму его в команду, если он не будет в зеленой зоне. В итоге оказалось, что у него сейчас самая высокая оценка по команде. За короткий срок он уже показывает классные результаты: быстро вник, делает все автономно и качественно. Буду теперь подобную практику применять всегда.
А что для вас приоритетно в наборе команды? Поделитесь.
Больше про маркетинг и бизнес рассказываю в своем telegram-канале Алексей Жданов | Маркетинг для бизнеса
