Fractales Agency 
Тендеры и лиды
Информация
Дисклеймер: все мысли описанные в статье – личное мнение автора и отражает только его взгляд на управление проектами и агентский бизнес.
В начале октября методолог и эксперт агентского рынка Вадим Митякин опубликовал пост, который быстро разошелся по профессиональным чатам и каналам. В материале под названием «Агентства нового типа: почему вам придется уволить большую часть своей команды» он озвучил ключевые тезисы, задавшие новую повестку на агентском рынке.
Основная идея: классические агентства потеряли ценность для бизнеса – цифровая экспертиза давно переместилась внутрь компаний. Чтобы выжить, агентствам нужно становиться центрами отраслевой экспертизы, куда бизнес обращается за готовыми решениями, а не за часами работы. На смену продакшн-моделям приходит формат гибких агентств, где команды собираются под конкретные проекты, а ядро агентства остаётся небольшим.
Пост вызвал заметный резонанс. Многие согласились, что чувствуют кризис агентской модели. Другие восприняли идею в штыки, продолжая мыслить в рамках привычных схем. Но самое интересное – те, кто уверяет, что уже давно так работает. Действительно ли рынок уже перестроился и таких агентств много или их по-прежнему единицы, а остальные лишь создают видимость, красиво упаковывая старый подход в новое позиционирование?
С Вадимом Митякиным я познакомился около полугода назад на презентации его книги «Метод параноика». С тех пор мы плотно общаемся, и я хорошо понимаю, о чём он говорит, потому что проходил этот путь сам. За время руководства диджитал-агентством я несколько раз менял формат – от классического продакшена до проектных команд с продуктовым подходом. Мне приходилось закрывать роли на стыке дисциплин – от арт-дирекшена и архитектуры до диджитал-стратегии. И главное – не раз быть тем, кто ставит шкуру на кон, отвечая перед клиентом за результат.
Этот текст – попытка осмыслить, что на самом деле отличает агентство нового типа от гибкой сборки специалистов под проект.
При разборе типов агентств Вадим опирается на терминологию Дэвида Майстера, автора книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Он выделяет 3 архетипа компаний: «мозги», «седина» и «процедуры». Эта классификация помогает понять, чем действительно отличаются агентства между собой – не по масштабу или типу клиентов, а по сути создаваемой ценности.
Агентства типа «мозги» строятся вокруг таланта основателя или небольшой группы ключевых специалистов. Они создают новое – придумывают концепции, формируют подходы, двигают рынок. Их ценность в оригинальном мышлении и умении находить нестандартные решения. Но такие агентства почти не масштабируются: без носителей идеи бизнес теряет смысл.
Агентства типа «процедуры» – основа продакшн-модели. Их сильная сторона – выстроенные процессы, дисциплина и предсказуемость результата. Это компании, которые берут на себя стабильный объём и обеспечивают воспроизводимое качество. Такие игроки всегда будут востребованы: бизнесу нужны подрядчики, на которых можно положиться.
Агентства типа «седина» находятся между этими двумя полюсами. Они соединяют опыт и технологичность, превращая идеи в управляемые решения и формируя собственные модели работы. В них уже сформирована экспертиза, достаточная для того, чтобы клиент приходил не с задачей, а за решением. Именно в этой среде сегодня формируется продюсерская модель – агентства, способные осознанно проектировать решения и собирать команду вокруг экспертности. Здесь и происходит главная трансформация рынка.
Главная иллюзия продюсерской модели в том, что кажется, будто достаточно просто уменьшить количество менеджеров и собирать команду под клиента – и получится гибкое агентство нового типа.
В классической агентской модели за коммуникацию отвечают менеджеры – аккаунты, проджекты, иногда даже сейлзы. Проблема в том, что эти роли редко обладают глубокой экспертизой. Когда проекты становятся сложнее, любая команда рано или поздно упирается в потолок. Клиенты это чувствуют: они хотят обсуждать детали не с менеджером, а с теми, кто обладает реальной экспертизой. Но исполнители мыслят в рамках своих компетенций. Мы сталкивались с этим, когда пытались перейти на продюсерскую модель: оказалось, что проблема не в процессах, а в системе мышления. Специалисты создавали идеальные артефакты – сложные пользовательские сценарии, продуманные дизайн-системы, использовали модные фреймворки и инструменты, но не задавались вопросом, нужно ли это клиенту прямо сейчас.
И чем сильнее и профессиональнее команда, тем сложнее ею управлять. Особенно если это опытные специалисты, которые привыкли сами принимать решения и отстаивать своё мнение. У обычного менеджера просто нет рычагов, чтобы задать им рамки: любая попытка остановить избыточную проработку деталей воспринимается как критика. Возникает напряжение, которое менеджеры стараются не обострять. В итоге контроль над проектом ослабевает.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13201 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Идея продюсерской модели родилась как ответ на реальную боль – что делать, когда команда перестаёт справляться с ростом сложности проектов. В этот момент появляется проджект-раннер – человек, который отвечает за весь проект целиком и принимает решения в рамках ограничений бизнеса и задач клиента. Его роль – не управлять директивно, а задать понятные границы и критерии, в которых каждый участник действует самостоятельно.
Если менеджер контролирует процесс через задачи и дедлайны, то проджект-раннер строит систему ограничений, в которой команда сохраняет инициативу, но не теряет фокус. Например, дизайнер получает не готовое ТЗ, а смысловые координаты – результаты исследований, сегменты пользователей, логику продукта. Он понимает, в каком диапазоне решений может работать и где заканчиваются границы его ответственности. Разработчик, в свою очередь, опирается на технические ограничения и стандарты качества – его цель решить задачу, а не исследовать технологии.
Проджект-раннер управляет не людьми, а границами между зонами ответственности. Если менеджер двигает процесс по диаграмме Ганта, то проджект-раннер управляет неопределённостью, постепенно сужая её. Сначала ограничения формируются на уровне бизнеса, потом они систематизируются и уточняются при проектировании. На финальных этапах пространство вариантов минимально, и команда движется уже по выверенной модели.
Когда продюсерскую модель стали активно обсуждать, на рынке появилось немало агентств, которые заявили, что давно работают именно так. Внешне всё выглядит убедительно: небольшая команда, гибкая структура, кросс-функциональные роли, минимум иерархии. Но на деле большинство из них – те же продакшены, только без постоянного штата. Под каждый проект собирается команда фрилансеров – дизайнеры, разработчики, аналитики, которых менеджер подключает по этапам.
Снаружи это похоже на гибкость: команда собирается под задачу, этапы идут последовательно, ресурсы перераспределяются. Но по сути это тот же мифический waterfall, маскирующийся под продюсерскую модель: никто не отвечает за общую логику проекта, а результат зависит от удачи и вовлечённости отдельных специалистов, а не от архитектуры управления.
Второй тип имитации – scrum по time&materials, когда специалистов подключают к конкретным задачам, а сама гибкость сводится к оплате за время их работы. На практике это действительно удобный и предсказуемый формат для агентства – понятный по оплате и загрузке команды. Но в нём сильно размыта ответственность. Менеджер управляет временем и этапами, а решения принимают сами исполнители. По сути, это бесконечный конвейер задач, где ответственность растворяется между участниками, а неопределённость только растёт.
Настоящая продюсерская модель устроена иначе. В её основе – управление ограничениями, за которое отвечает проджект-раннер. Он задаёт рамки, в которых проект можно реализовать без потери качества и смысла. Такая модель работает только тогда, когда внутри агентства есть культура предпринимательского мышления. Вырастить проджект-раннера быстро невозможно: на это уходят годы, нужна среда доверия, время и готовность специалистов изучать смежные области, чтобы видеть связи и понимать, как конкретные решения влияют на цели проекта.
Агентства нового типа нельзя построить перестановкой ролей или сменой позиционирования. Продюсерская модель работает только там, где есть управленческое ядро – люди, способные делать проекты успешными за счёт системного мышления и опыта.
По сути, агентства нового типа – это возвращение к смыслу профессии: когда результат важнее процесса, а экспертиза становится главным приоритетом агентства.
