Тендеры и лиды
Информация
E-commerce в 2025 – это гонка. Кто-то вырывается вперёд, кто-то застревает на повороте, потому что сайт не тянет, команда тонет в задачах, а маркетинг уже кричит «давайте вчера». В Лайв Тайпинг мы видим, что технологии могут как помогать бизнесу, так и мешать ему.
Чтобы собрать честную картину, мы поБоЛТали с руководителями десяти e-commerce-компаний и спросили каждого из них: «Что мешает вам расти в технологиях?»
Звучит просто, но мешают расти всё те же пять причин: старый стек, автоматизация без цели, нестыковка каналов, завышенные ожидания от ИИ и бесконечный спор «инхаус или подряд».
Если хотите не просто список, а реальные истории – читайте дальше. Здесь и ошибки, которые допускают 90% компаний, и опыт e-com-хедлайнеров, и советы, как расти в новых реалиях.
Дмитрий Шестернин, технический директор Flowwow вспоминает, как компания буквально задыхалась от своей архитектуры:
Внедрение новых технологий должно быть частью технической стратегии. Если под капотом старый фреймворк – это путь к проблемам с безопасностью, наймом, производительностью. Но просто всё снести нельзя, поэтому, мы проектируем архитектуру так, чтобы каждый модуль можно было менять отдельно. Это делает систему живой и устойчивой.
Он также подчёркивает: любое внедрение проходит через экономический расчёт: что делаем, зачем, сколько стоит, когда окупится. Такой подход помогает избежать необоснованных затрат и даёт команде ясность при внедрениях.
Георгий Хотьян, начальник управления разработки внутренних продуктов Детского мира, подтверждает:
Когда мы берём новые технологии, архитектура становится сложнее. А ресурсы – те же. Команды не готовы брать на себя новую ответственность, у бизнеса нет бюджета на новые инструменты. В итоге даже хорошая инициатива тонет в – а кто это будет делать?
Когда платформа растёт быстрее, чем бизнес готов ею управлять, она превращается из драйвера в тормоз. Это не про фреймворки, а про готовность бизнеса управлять сложной системой и вкладываться в неё.
– Flowwow переходит к модульной архитектуре, где каждый компонент можно менять независимо. Это упрощает поддержку, снижает зависимость и риски сломать всё.
– Детский мир внедряет новые решения, только если заранее понятно: кто будет это развивать, какая у инициативы окупаемость, и будет ли это принято командами.
Технологическая устойчивость – это не только про выбор фреймворка. Это про зрелость принятия решений: зачем внедряем, кто поддерживает, как масштабируем. Выигрывают те, кто умеет внедрять новое без разрушения старого – и смотрит не только на запуск, но и на поддержку.
Автоматизация обещает разгрузить команду и ускорить бизнес. Но на практике может случиться наоборот: ручной работы меньше, зато растёт новый слой задач – поддержка скриптов, интеграций, ИИ-модулей. Если автоматизировать без понимания конечной цели, хаос только ускоряется.
Всеволод Мешков, фаундер Glory Season, на этот счёт говорит:
Один раз мы автоматизировали – а потом поняли, что автоматизировали хаос. Система заработала, а внутри бардак. Автоматизация без выстроенного процесса – это просто ускоренная неразбериха.
Компания автоматизировала рутинные процессы в маркетинге и команде, а стратегические вопросы оставила для личного обсуждения. Такой баланс позволяет не терять гибкость и сохранять живой диалог там, где это действительно важно. Например, в новых направлениях, коллаборациях или партнёрских проектах.
Похожий эффект от автоматизации наблюдали и в Ярвет – но с немного другой стороны.
Как отмечает Виталий Луковкин, директор по e-commerce Ярвет:
Мы автоматизируем почти всё, что можно – и руками, и через ИИ. Но иногда это создаёт новую нагрузку. Нужно перепроверять, докручивать, обучать систему. Раньше мы нанимали людей, теперь эти задачи решает автоматизация. Но она не всегда работает безупречно.
В компании внедрили ИИ для обработки отзывов, а также автоматизировали дизайн, работу с аналитикой и повторяющиеся задачи. Однако в крупных процессах это всё равно требует контроля и людей, которые понимают, что делает система. Иногда это просто сдвигает нагрузку – но не убирает её.
– Glory Season выделяет автоматизацию в операционке (техподдержка, логистика, CRM), но при этом оставляет всё нестандартизированное в ручном управлении, чтобы не терять гибкость.
– Ярвет внедряет автоматизацию в B2B-приложении, обработке обратной связи, генерации ответов и задачах дизайнеров. Но сохраняет контроль качества: каждое решение проверяется, чтобы не сломать контакт с клиентом.
Автоматизация – не всегда про «удобнее и быстрее». Если процесс не выстроен, автоматизировать его – значит просто увеличить скорость ошибок. Побеждают те, кто сначала наводит порядок, а уже потом настраивает ускорение.
Повторный контакт с клиентом – ключевой актив любой e-com компании.
Но теперь представьте: один и тот же пользователь сталкивается с тремя разными версиями вашего бренда. В приложении – акция, на сайте про неё ни слова, а в офлайн-магазине на него смотрят с удивлением и разводят руками: «Нет у нас такой акции».
Омниканал – это не тренд, а спасение. Когда его нет – теряются деньги, лояльность и здравый смысл.
Михаил Бельмас, ex-владелец продукта е-com Melon Fashion Group, делится болью:
Сейчас для нас приоритет – омниканальность. Раньше клиент получал разный опыт: сайт говорил одно, приложение – другое, магазины жили по своим правилам. Это прямой путь к фрустрации и отказу от покупки.
Компания работает над синхронизацией офлайн и онлайн-каналов: единый стек данных, выравнивание условий, единая логика акций. Цель: пользователь должен чувствовать, что это один бренд, независимо от точки входа.
Иль де ботэ пошли в похожем направлении, но сделали акцент на эмоции и вовлечение.
Мария Охулкова, e-com директор Иль де ботэ, рассказывает:
У нас не такая большая аудитория, но мы хотим, чтобы каждый контакт с брендом был театральным. Мы запускаем мероприятия в магазинах, афиши – как в Яндекс.Афише. И делаем так, чтобы клиент мог перейти из приложения в офлайн, и обратно без потерь.
Приложение компании поддерживает персонализацию, сервисы бронирования, уроки красоты. Ключевая идея: офлайн и онлайн – не дублируют друг друга, а дополняют. У пользователя должен быть единый, красивый, удобный путь – неважно, с чего он начал.
– Melon Fashion Group синхронизирует офлайн и онлайн-логистику, выравнивает условия по акциям, промокодам, политике возврата.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13201 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
– Иль де ботэ развивает сценарии кросс-канального взаимодействия: клиент видит афишу или событие в приложении, записывается в магазин и может оформить покупку в любом удобном канале.
Разрозненные каналы – это не просто разный клиентский опыт, а показатель того, что IT-система работает фрагментами. Побеждают те, кто решает омниканал через технологии. Но важен и управленческий слой – стратегия, обучение команд и аналитика, которые делают систему живой и рабочей.
Когда дело доходит до технологий, компании делятся на два лагеря: те, кто всё держит внутри компании, и те, кто спокойно передают часть функций подрядчикам, чтобы не расходовать собственные ресурсы.
Но на практике почти все приходят к третьему лагерю: гибрид. Потому что бизнесу нужна скорость, а не идеология.
Вячеслав Смирнов, IT-директор Finn Flare, делится позицией компании:
Если коротко – мы за аутстаф. Внутри держим ядро, а всё, что можно вынести – выносим. Это гибче, быстрее и понятнее в управлении. Своя команда может делать бизнес-задачи, а техподдержка и внедрение – у внешних.
Finn Flare экспериментировали с полной разработкой инхаус, но столкнулись с тем, что ресурсы расходуют всё подряд: обновления, поддержка, багфиксы. Теперь внешние команды решают рутину и задачки на пике, а инхаус фокусируется на продукте.
Сергей Помирчий, IT-директор Рив Гош, отмечает подобный подход:
Мы стараемся не быть первыми во внедрении чего-то, потому что это дороже. Берём только то, что точно сработает. С подрядчиками проще: показал, чего хочешь, через неделю получил результат.
Рив Гош строят работу по гибридной модели: ядро – сильная внутренняя продуктовая команда, которая отвечает за стратегию и развитие. Всё, что не требует постоянного ресурса, компания спокойно отдаёт подрядчикам – от аналитики до разовых интеграций. Так удаётся сочетать глубину и экспертизу с гибкостью и скоростью.
– Finn Flare выстроили чёткое разделение: инхаус – за архитектуру, подряд – за скорость и пиковые нагрузки. Это снижает операционный стресс внутри.
– Рив Гош держат гибкий пул подрядчиков, которых подключают по необходимости: меньше затрат, меньше HR-проблем, быстрее запуск.
Инхаус и подряд – это не выбор навсегда, а архитектура ресурсов. Выигрывают те, кто умеет расставить роли: что нужно держать в команде, а что лучше отдать на аутсорс или аутстаф. Потому что идеология не ускоряет бизнес, а вот чёткая модель распределения ответственности — вполне.
ИИ стал частью повестки, но не частью стратегии. Сегодня можно услышать: «Без искусственного интеллекта вы в каменном веке». На словах ИИ уже заменяет команды дизайнеров, маркетологов и разработчиков. На деле – всё немного сложнее.
Внедрить ChatGPT ≠ внедрить AI в бизнес. Компании нащупывают зоны, где технологии реально ускоряют и отказываются от них там, где это становится модной обузой.
Максим Зайцев, Product Owner ECCO, говорит:
Если вы без ИИ – вы в каменном веке. Но важно понимать: внедрение не будет централизованным. У нас нет AI-отдела, и всё зависит от бизнес-задач. Если стейкхолдеру нужно, он идёт и сам делает. Где-то это рекомендации, где-то обработка данных.
В ECCO искусственный интеллект работает точечно. Например, в рекомендательных системах и блоках персонализации. Главное – не ждать «стратегии по AI», а использовать инструменты там, где они реально дают результат. Это инициатива команд, а не формальный корпоративный стандарт.
Если ECCO идут по пути «внедряем по необходимости», то Chukcha, наоборот, встроили ИИ в операционку, но включили критическое мышление.
Артём Глебов, CEO Chukcha, делится наблюдением:
ИИ встроен в ERP, он помогает с рутиной: от составления регламентов до распознавания речи. Но есть риск: он делает мозг ватным. Когда ты доверяешь ему всё – перестаёшь думать сам.
Компания внедряет ИИ на уровне продукта, но делает это с жёсткой фильтрацией. Там, где нужна экспертиза или стратегическое мышление, машина не подменяет человека. Там, где рутину можно сократить – автоматизируют без сожалений. Используют для обработки отзывов, генерации ответов и рекомендательных блоков сайта.
– ECCO внедряет ИИ по запросу команд: в рекомендательные алгоритмы, персонализацию, аналитику. Без «больших презентаций» – просто берут готовые инструменты и тестируют в бою
– Chukcha встроила ИИ в ERP и создала чат-бота, который помогает сотрудникам. Но при этом CEO лично отслеживает, где ИИ помогает, а где – делает мышление ленивым
ИИ – это не путь к чуду. Это инструмент, и, как любой инструмент, он требует понимания, зачем он нужен. Побеждают не те, кто внедряет всё подряд, а те, кто задаёт чёткий вопрос: «Эта штука экономит нам ресурсы или делает нас глупее?»
– модульная архитектура вместо «всё снести и строить с нуля»;
– автоматизация по ROI, а не по тренду;
– омниканал не как проект, а как способ мышления;
– ИИ как рабочий инструмент, а не модная игрушка;
– гибридная команда: кто делает и кто за это отвечает.
Разберёмся, как превратить модную технологию в рабочий инструмент, который действительно помогает бизнесу. Всё так же – на живых примерах e-commerce-компаний.
