Олег Громов — основатель и генеральный директор компании Extyl, специализирующейся на web, mobile и enterprise-разработке. В штате компании 120+ специалистов, а в портфеле — сотни реализованных за 17 лет работы проектов.
В этом году компания заняла вторую строчку в Рейтинге агентств, работающих с крупнейшими корпорациями и первую в Рейтинге разработчиков интернет-магазинов сегмента Премиум.
Создание и запуск масштабного, сложного сайта — очень ответственный процесс. Цена ошибок здесь очень высока, а уровень стресса сотрудников, на которых ложится ответственность за успех такого проекта, можно сравнить со стрессом летчиком-испытателей. И те, и другие, по сути, имеют дело с результатом работы целой команды и им крайне важно быть уверенными в том, что каждый ее участник сделал свою работу качественно и в срок.
Еще одна распространенная проблема заказчиков — страх, что банально не хватит собственной экспертности для того, чтобы правильно поставить задачи подрядчику, принимать решения и оценивать результаты. Проявлением этого страха является ворох вопросов в духе: А вдруг подрядчик “втюхает” какой-то по сути ненужный функционал? А что, если, наоборот, забудем включить в ТЗ что-то важное? Сможет ли сторонний исполнитель учесть в процессе разработки сайта особенности наших внутренних бизнес-процессов? И потом, так ли хорош аутстаффинг, как его малюют? ...черт, если я буду часто что-то спрашивать, наверное, все подумают, что я глупый… Но всё равно, что это еще за ритейнер-модель такая, и почему я в первый раз про нее слышу?!
Мы собрали несколько подобных вопросов, немного переформулировали, и адресовали их Олегу Громову. Надеемся, ответы на них помогут преодолеть страхи и максимально близко к истине представить производственный процесс и взаимоотношения с подрядчиком.
Итак, начинаем!
Это нормальная ситуация. Для работы нам нужен бизнес-заказчик, то есть люди, понимающие конечную цель работ. Если экспертизы заказчика не хватает — мы вводим в процесс своих аналитиков, формируя команду. А далее начинаем работать: попроектно или по ритейнер-модели (прим. редакции: подробнее о ритейнер-модели читайте ниже).
Когда представители крупного заказчика на веб-разработку не имеют нужных компетенций для принятия решений, одним из наиболее удобных вариантов для обеих сторон является аутстаффинг. В этом случае подрядчик как бы передает часть своих сотрудников заказчику для работы над проектом, включая аналитиков, которые будут аргументировать принимаемые решения за заказчика, согласовывая их с ним.
Приведу несколько критериев на основе собственного опыта:
Сотрудники в штате. Мы почти всегда на пресейле организуем встречу онлайн или оффлайн, где знакомим клиента с будущей командой проекта, чтобы сразу можно было увидеть и понять уровень ребят;
Рейтинги. Это лишь один из критериев, которые нужно рассматривать вкупе с остальными. Значимость этого критерия я оцениваю примерно на 30%, но если смотреть рейтинги точечно, использовать можно;
Референсы: это может быть визит к текущему клиенту компании или созвон с ним. Сейлзы могут рассказывать про успешную интеграцию, а по факту успехом там и не пахло;
Офис. Несмотря на переход на удаленку, считаем офис необходимым и довольно показательным фактором.
Чаще всего наш клиент хочет НЕтиповой проект, в котором нужно зафиксировать стоимость “здесь и сейчас”. Если смотреть на ситуацию так, то выбирая более дешевый вариант — все будет делаться хорошо, пока не кончится внутренний бюджет подрядчика. Потом начнутся “это не по ТЗ, это не заложили”. В более дорогом варианте — этот момент наступит либо позже, либо плавно перейдет в техподдержку.
В случае длинных (свыше трех месяцев) проектов мы предлагаем схему ритейнера: фиксированный платеж каждый месяц, фиксированная команда на аутстафе и годовой бюджет. Каждый месяц заранее планируется фронт работ, за который команда несет ответственность. Таким образом, сохраняется финансовое планирование клиента при сохранении гибкости разработки.
Для взаимодействия с подрядчиком в рамках разработки крупного веб-проекта (со сроком реализации свыше трех месяцев) отлично подходит ритейнер-модель. Это новый тренд в аутстаффинге, когда подрядчик не только выделяет под задачи клиента целую команду, но и заранее фиксирует месячный бюджет. Среди ее преимуществ все прелести аутстафинга (возможность сохранение статуса малого предприятия, а, значит, минимизация налогов; глубокая вовлеченность проектной команды в бизнес-процессы заказчика и т.д.), а также дополнительные прелести (в частности, удобство при формировании годового бюджета).
Исходя из схемы, о которой я рассказал выше, мы обычно оцениваем только первый месяц работ — аналитику и исследования. А уже после строим дорожную карту проекта, где ставим контрольные точки (что и когда будет готово) при заданном бюджете.
У нас несколько уровней отчетности. Схема, которую мы считаем оптимальной:
Автоматическая (робот генерирует отчет по часам, задачам и деньгам);
Встречи с клиентом (каждую неделю или чуть реже встречаемся с клиентом и обсуждаем ход работ, причем всей проектной командой);
Аккаунтинг (регулярно аккаунт или топ-менеджмент компании проводит срез с клиентами, отслеживает перспективы и текущее состояние дел).
Многие агентства рекомендуют заказчикам крупных проектов помимо ежедневного плотного общения с проджект-менеджерами, находить возможность для еженедельных планерок с участием если не всей команды, то весомой ее части. Это помогает вовремя выявлять проблемные места, оперативно принимать решения и получать пояснения к отчетам проектной команды.
Зависит от проектов. Чем крупнее проект, тем больше внимания он требует. Наши менеджеры ведут от 1 проекто до 3-5 максимум. Более того, есть кейсы, когда один очень крупный проект ведут сразу два менеджера (например, для Роскосмоса).
Для этого у нас существует целый отдел с бизнес- и системными аналитиками. На каждый проект выделяется ответственный за проектирование (а то и 2-3 человека), который проводит интервью, строит Customer Journey Map и дорожную карту проекта.
Хорошим примером может служить модуль грейдирования сотрудников, который мы предложили на основе своих разработок одному мебельному бренду и успешно внедряем. Более того, у нас есть Wiki с целой базой наработок, которые “расходятся” по заказчикам.
Хороший веб-разработчик — тот, кто смотрит не только "внутрь" поставленной заказчиком задачи, но "вовне" — на другие бизнес-процессы клиента, эффективность которых может отразится и на эффективности получившегося продукта и наоборот! Другими словами, у него должны быть компетенции не только в программировании, дизайне и юзабилити, но и в бизнесе. Обязанность заказчика — прислушиваться к ним, иначе зачем тогда обращаться к подрядчику, к компетенциям которого нет доверия?!
Как правило, мы работаем не с фиксированными, а с годовыми бюджетами (с регулярной ежемесячной платой). Это дает возможность зафиксировать команду на проекте (чтобы они сотрудники его знали и "болели"), а также строить KPI как внутри нашей компании, так и совместно с клиентом и его целями.
Если в цифрах, это от 12 миллионов рублей в год (ритейнер) или от 5 миллионов попроектно.
У нас прозрачное ценообразование. Подробную раскладку можно увидеть на нашем сайте. Ставки специалистов в зависимости от специализации и грейда колеблются в диапазоне 1 300-3 500 рублей в час. Конкретно разработка стоит от 2 200.
Добавлю, что прикидывая бюджет, важно понимать, что помимо, собственно, дизайна, программирование и верстки, есть обширный пул других видов работ. В частности, на управление проектом, а также аналитику + тестирование в среднем приходится по 15-20% от общего количества затраченных в итоге человеко-часов.
В первую очередь, мы пишем и менеджеру заказчика, и его руководству о рисках превышении бюджета. Это происходит тогда, когда клиент начинает менять уже сделанные и оплаченные работы (переделка по второму кругу) или начинает усложнять то, что было описано более простым образом. Далее уже согласовываем или увеличение бюджета, или упрощение других модулей, чтобы бюджет не менялся.
В случае ритейнер-модели усложнять и дополнять можно сколько угодно — все такие вещи просто идут в следующий месяц спринта.
Считать стоимость крупного, сложного веб-проекта сразу в самом начале — это как стрелять себе в ногу. Причем для обеих сторон. Очень часто такой подход приводит к срыву сроков и несоответствию итогового бюджета с предварительным. Крупные агентства все чаще практикуют подход к оценке стоимости конкретных сегментов проекта, а не всего проекта в целом. Взять тот же SCRUM-метод управления проектами (когда крупные задачи дробятся множество мелких с четко заданными сроками), который также может использоваться и в рамках ритейнер-модели.
По этой модели начали работать около года назад. Результаты потрясающие:
Увеличение рентабельности (у нас), отсутствие кассовых разрывов;
Полное понимание в любой момент у ТОПов клиента, что с проектом;
Сдвинули с места проекты, где по 3-4 месяца писали ТЗ (долгое согласование). Просто перешли в ритейнер и стали показывать результаты.
Отталкиваясь от столь позитивных результатов, в данный момент активно переводим и старых, и новых клиентов на эту схему работы.
Коротко: всем, у кого проекты на 3 или более месяцев.
Небольшие сайты/лендинги/магазины можно делать попроектно или вообще по аутстафф-модели (просто взяв у компании сотрудников “в аренду”), а вот всё, что больше — ритейнер кладет на обе лопатки.
Пока за год не так много выборки, но большинство после 1-2 встреч и демонстрации других проектов (и клиентов) выбирают ритейнер. Главное — убедить, что это не сжигание денег ежемесячно, а гибкая разработка с гарантией оговоренного результата. Это, наверное, самое важное для бизнеса.
Замечу, что так работают и другие крупные игроки на рынке — RedMadRobot, AGIMA, Globus и еще ряд компаний.
Нет, не согласен. Чаще всего у проекта есть определенный бизнес-заказчик, который получит премию при его успешном запуске — причем порой намного больше “откатов”, поэтому ему неинтересно выбрать, кого подешевле, попилить там что-то и наломать дров. По крайней мере, мы работаем именно с такими клиентами.
Агентства первого эшелона (с большой историей, крупными клиентами, не имеющие аффилирования с каким-то конкретным предприятием или госструктурой) дорожат своей репутацией и принципиально не работают с откатами.
Мы очень разные компании и это позволяет нам работать вместе, не конкурируя. Everest — это UI/UX и проектирование интерфейсов, а Extyl — разработка. Соответственно здесь речь идет не о дележке проектов, а о создании действительно интересных работ. Такие работы уже есть — следите за нашими новостями в соцсетях. :)
А как оно может повлиять? В сметах есть четкое разделение на проектирование и разработку, все осталось, как было.
