Тендеры и лиды
Информация
Клиника запускает новое направление и переносит на него привычную схему продвижения: те же показатели, похожую посадочную страницу, знакомый порядок обработки обращений. Бюджет расходуется, заявки приходят, но загрузка врачей и выручка отстают от ожиданий. У новой услуги своя экономика: если в запись переходит вдвое меньше обращений, допустимая цена заявки тоже падает вдвое, хотя в рекламном кабинете ничего не изменилось. Разберем, как пересчитать экономику запуска, где искать потери между заявкой и приемом и когда можно увеличивать бюджет.
Прежние результаты еще не доказывают готовность к росту
У работающего направления есть накопленные преимущества: пациенты знают врачей, администраторы понимают типовые вопросы, расписание подстроено под спрос. Часть людей приходит повторно или по рекомендации. Реклама действует внутри уже сложившейся системы.
Записаться на привычное обследование просто: человек понимает, что его ждет и сколько это стоит. Перед длительным лечением он может несколько раз вернуться к клинике: позвонить с вопросами, как можно больше узнать о враче, просчитать, во что обойдется лечение целиком. Путь от первого клика до записи становится длиннее, а значит и результат становится виден позже.
Из практики РУНИТЫ: кто выбирает клинику
В РУНИТЕ мы продвигаем несколько направлений одной клиники микрохирургии глаза, в том числе лечение катаракты и лазерную коррекцию зрения (ЛКЗ). Обе услуги работают в одной клинике и под одним брендом, но аудитория у них устроена по-разному, и клинику не всегда ищет тот, кто будет лечиться. Значит, аудиторию нового направления тоже придется проверять с нуля.
Пациенты с катарактой — преимущественно люди 55+, но клинику и врача для них могут искать взрослые дети. Для ЛКЗ в этой клинике принят диапазон 18–45 лет, и здесь тоже бывает поиск для близкого: иногда клинику выбирают родители уже совершеннолетнего ребенка. Возраст пациента и возраст того, кто ищет услугу, совпадают далеко не всегда. Даже у двух услуг одной клиники аудитория устроена по-разному, и у новой она может оказаться не такой, как ожидалось.
Поэтому результат старой кампании полезен как отправная точка для гипотезы, но его опасно превращать в обязательный норматив. Если прежнее направление давало обращение за 1 500 рублей, из этого не следует, что новая услуга должна укладываться в ту же сумму. Сперва нужно выяснить, сколько клиника может платить за пациента и какая доля обращений превращается в состоявшиеся визиты.
Здесь и меняется модель управления. Зрелая услуга работает на известной экономике, и задача рекламы — привести больше пациентов в ее рамках. А вот новая сначала требует проверки: сходится ли экономика, как пациент доходит до приема и сможет ли клиника обслужить дополнительный спрос. Увеличивать бюджет разумно по мере того, как эти предположения подтверждаются.
У новой услуги должен быть собственный расчет
Высокая стоимость лечения легко создает завышенные ожидания от рекламы. Но стоимость программы в прайсе вовсе не означает, что каждый записавшийся пациент оплатит ее целиком. Кто-то ограничится консультацией, кому-то врач предложит другой маршрут, а часть людей отложит решение.
Для планирования нужен доход на фактически привлеченного пациента за выбранный период. Из него следует вычесть переменные затраты: оплату специалистов, материалы, лабораторные исследования и другие расходы, возникающие при оказании услуги. Оставшаяся сумма должна покрывать привлечение, долю постоянных расходов и требуемую прибыль. Направлять ее целиком в рекламу нельзя.
Рассмотрим условный расчет, не данные реальной клиники. Руководитель определил, что при текущей экономике допустимые рекламные расходы на одного нового пациента составляют 6 000 рублей. Из обращений в запись переходят 50%, а из записавшихся на прием приходят 70%. Значит, пациентами становятся 35% обратившихся. Допустимая стоимость обращения – 6 000 х 0,5 х 0,7 = 2 100 рублей.
Если в запись переходят только 25% обращений, при прежней доходимости допустимая стоимость заявки снижается до 1 050 рублей. В рекламном кабинете всё могло остаться без изменений, но экономика привлечения уже стала другой. Требование сделать заявки дешевле в такой ситуации затрагивает лишь часть проблемы.
Сравнивать нужно соизмеримое: рекламные расходы — с рекламным нормативом, без работы подрядчика и производства материалов. Будущие повторные визиты лучше не включать в расчет, пока нет данных об их частоте, иначе запуск окупится за счет дохода, которого клиника еще не получила.
Отчет должен показывать, где теряются пациенты
Для новой услуги общего числа конверсий недостаточно: нажатие на номер, разговор, запись и оплаченный прием — это разные события. Сведенные в одну цифру, они дают красивую динамику без роста загрузки.
В отчете по направлению нужна цепочка: расход → уникальные обращения → обращения по нужной услуге → записи → первые визиты → выручка. Медицинское решение при этом остается за врачом: задача маркетинга — помочь подходящему пациенту получить помощь, а не добиться назначения любой ценой.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13799 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Цепочка подсказывает, где искать причину. Если обращений много, но люди спрашивают другую услугу, проверяют запросы, объявления и страницу. Если обращаются по адресу, но не записываются, разбирают разговоры, условия и доступное время. Если запись есть, а визитов мало, причина между записью и приемом.
Из практики РУНИТЫ — что выясняется при разборе обращений
В первом материале об этом проекте мы рассказывали, что форма записи не передавала события в Метрику и кампании оптимизировались по уникальным звонкам и офлайн-конверсиям из ONDOC. Теперь учет изменился: реклама оптимизируется на уникальные звонки и записи через виджет. В виджете пользователь сам выбирает врача, дату и время и подтверждает запись. Подтвержденная запись отражает намерение прийти, но еще не гарантирует, что визит состоится.
Чтобы проверить, по адресу ли приходят обращения, специалист прослушивает звонки и размечает их тегами. При разборе возникло предположение, что часть людей может путать названия операций (на консультации операторы это уточняют). Пример: человек звонит из рекламы ЛКЗ, а выясняется, что он ищет лечение катаракты. Для клиники обращение полезное, но в оценку ЛКЗ оно попадать не должно. Число обращений в кампании и число обращений по продвигаемой услуге могут расходиться, и общая статистика звонков не показывает, какой спрос получает направление. Насколько часто это происходит, ручная прослушка не скажет; ответ должна дать автоматическая разметка.
Из практики РУНИТЫ — проверка нового подхода
По итогам разбора мы запустили тест: обучаем сервис тегировать звонки по услугам и настраиваем цели, чтобы оптимизировать рекламу каждого направления по обращениям именно по этому направлению.
Пока сервис обучается, а цели настраиваются, оценивать результат рано. Показателен при этом сам ход: наблюдение из анализа звонков становится гипотезой, а гипотеза — новым критерием оптимизации.
Для новой услуги заранее решают, какие обращения считать подходящими и какое действие передавать в рекламную систему как результат. Безусловно, опыт соседней услуги помогает организовать работу, но критерии оценки у нового направления будут другими. Пациентов разных периодов смешивать нельзя. Человек может обратиться в конце месяца, прийти в следующем и оплатить лечение еще позже, поэтому расходы сентября, сопоставленные только с сентябрьской выручкой, исказят результат. Нужен и текущий отчет по поступлениям, и наблюдение за группой пациентов, впервые обратившихся в одном периоде.
Что происходит с обращением после звонка
Когда клиника говорит подрядчику «заявок много, записей мало», это передает настроение, но для настройки рекламы почти бесполезно: из такой оценки не понять, где именно теряются пациенты. Для этого подрядчику нужно видеть по каждому обращению, какая реклама его привела, какую услугу спрашивал человек, записался ли он, пришел ли и новый это пациент или повторный. Формат вторичен, подойдет и выгрузка из CRM, и общая таблица. Главное, чтобы результат можно было сопоставить с рекламой, иначе решения о бюджете будут опираться только на стоимость заявки.
Нужно выяснить причины потерь. Допустим, два обращения получили статус «отказ». В первом случае человек искал услугу, которой в клинике нет, во втором хотел прийти после работы, а у врача только утренние часы. Первый случай дает повод проверить запросы и объявления, второй упирается в расписание. В общем числе отказов эта разница исчезает, и подрядчик рискует урезать рекламу, которая приводит как раз подходящих пациентов.
Сообщать стоит и об изменениях в самом предложении: цене первого визита, составе услуги, часах приема. Если в объявлении осталась прежняя цена, а администратор называет новую, отказы легко принять за ухудшение трафика. Регулярный разбор обращений вместе с подрядчиком показывает, какие потери устраняются настройками рекламы, а какие требуют изменений внутри клиники.
Увеличение бюджета должно учитывать расписание
Даже экономически успешную рекламу можно масштабировать быстрее, чем клиника способна принять пациентов. Если у специалиста осталось десять подходящих слотов, план на сорок дополнительных первичных визитов требует изменений внутри клиники.
При этом свободное время в расписании не всегда равно доступной мощности направления. Первичный прием может привести к повторным визитам и процедурам, для которых тоже нужны врач, кабинет и оборудование. План привлечения должен учитывать объем предстоящей работы, иначе реклама заполнит вход, а продолжение лечения станет трудно организовать.
Три режима вместо одного плана по заявкам
Запуск нового направления мы в РУНИТЕ ведем в трех режимах: проверка спроса, настройка процесса и рост. У каждого режима свой главный вопрос, свои показатели и свои условия перехода к следующему шагу.
До старта фиксируем предположения об аудитории, предложении и допустимой стоимости пациента и договариваемся с клиникой о трех вещах: кто отвечает за результат направления, сколько клиника готова потратить на проверку гипотезы, какой объем наблюдений и срок нужны для решения.
Если обращений на первом этапе мало – это не приговор услуге до тех пор, пока не проверены охват и учет. При настройке не стоит менять цену, аудиторию, предложение и порядок записи одновременно, иначе не понять, что сработало. На этапе роста приходят люди с другой готовностью к записи, и средняя стоимость пациента за весь период может скрыть ухудшение последних недель.
Переход между режимами нельзя привязывать только к календарю. Неделя без записей при двух обращениях и неделя без записей при пятидесяти обращениях представляют собой разные основания для выводов.
Если какое-то из условий перехода не выполнено, следующий шаг — закрыть этот пробел и назначить дату повторной оценки. Новая услуга становится готовой к масштабированию, когда клиника понимает, сколько зарабатывает на привлеченном пациенте, где теряет обращения и какой дополнительный поток способна принять. Тогда решение о рекламном бюджете опирается на проверенную работу направления, а не на надежду повторить успех соседнего кабинета.
