AGIMA 
Тендеры и лиды
Информация
Каждый руководитель хотя бы раз проходил через фазу тотального контроля. Кажется, что без личного участия бизнес развалится, поэтому нужно быть в курсе всех задач и отвечать на все сообщения мгновенно. И на старте это действительно помогает. Но со временем работа в таком режиме делает руководителя «бутылочным горлышком»: команда ждет его решений, сроки затягиваются, а он сам живет в постоянной тревоге и движется к выгоранию.
В этой статье рассказал, как прошел путь от контрол‑фрика до управленца, который опирается на систему, делегирует задачи и при этом остается в тонусе. Мой опыт будет полезен тем, кто привык «тащить» бизнес на себе и понимает, что так больше работать нельзя, но всё еще боится ослабить хватку.
Первые десять лет в управлении компанией у меня всё строилось по простой формуле: чем больше работаешь, тем больше успех. Этот подход закрепился в трех ключевых принципах:
На уровне показателей бизнес рос, команда увеличивалась, финансовые результаты улучшались. Но постоянное напряжение привело к выгоранию, проблемам со здоровьем и ощущению, что работа вытесняет все остальные сферы жизни.
Переломным моментом стало появление ребенка. В какой‑то момент я увидел, что прихожу домой полностью выжатым и сил на общение с семьей практически не оставалось. Стало очевидно, если я хочу сохранить здоровье, проводить время с близкими и при этом оставаться эффективным, подход к работе нужно менять.
Я детально проанализировал свое рабочее время и увидел критическую диспропорцию: около 80% энергии уходило на потакание тревоге и реакцию на хаос — бесконечные проверки, лишние коммуникации, участие во всех обсуждениях. Лишь 20% усилий приходились на стратегически важные задачи, которые реально влияют на развитие компании.
Если раньше я работал «топором» и решал максимум задач за счет приложения к ним максимума энергии и траты максимума доступного времени, то сейчас использую «скальпель» — точечное применение усилий там, где оно дает максимальный эффект.
Отсюда постепенно изменились и управленческие принципы:
Под эти принципы я стал выстраивать конкретные инструменты, о которых расскажу дальше.
Представьте очередь из двадцати автомобилей, которые едут по дороге. Это мои задачи на день. В какой‑то момент появляется срочная задача и «обгоняет» всех по обочине. Я переключаюсь на нее, решаю проблему и только потом возвращаюсь к основному списку. Формально срочный вопрос закрыт быстрее, но общий поток проседает, и вместо двадцати задач до финиша доезжает десять.
Многозадачность — это хорошо или плохо?
Если каждый раз отдавать приоритет любым «срочным» запросам, плановые задачи постоянно откладываются, а ощущение хаоса и тревоги растет. Поэтому для меня важно защищать основной поток работы и не позволять «обочине» становиться нормой.
Чтобы удерживать фокус, я в первую очередь сделал три простых шага.
Полный mute. В телефоне и мессенджерах у меня отключены звуки и всплывающие уведомления. Ничто не должно выдергивать из задачи, которой я занимаюсь в данный момент.
Никаких визуальных раздражителей. Я убрал счетчики непрочитанных писем и сообщений. Красные индикаторы только провоцируют «зайти на минуту» и снова переключиться.
Батчинг задач. Я группирую однотипные задачи и решаю их за один подход. Например, в течение дня мне нужно просмотреть десять резюме. Раньше я делал это по мере их поступления, то есть десять подходов по пять минут, в сумме выходило около пятидесяти минут. Сейчас я собираю все резюме и просматриваю их за раз — на это уходит примерно сорок минут. Десять минут экономии на одной задаче в масштабе недели превращаются в часы, которые можно направить на более важные дела.
Чтобы фокусировка работала не только в теории, мне потребовался единый «центр управления» задачами. Для меня им стала обычная почта Gmail. Я выбрал самый простой инструмент, в который могу стянуть всё, что появляется в течение дня.
В почту попадают даже важные сообщения из Telegram. Я пересылаю их самому себе. Если в разговоре всплывает задача, я тут же набрасываю письмо‑напоминание. Возникла идея — также фиксирую ее в письме. В результате всё оказывается в одном месте, а не размазано по чатам и заметкам.
Для удобства я разделил окно Gmail на четыре блока:
В течение дня я работаю только с двумя верхними блоками — «Starred» и «Сегодня». Я специально не держу всё входящее перед глазами. Несколько раз в день я открываю «Всё остальное» и раскладываю задачи по полочкам:
Так почта превращается в рабочий инструмент. У меня есть один инбокс, структура и понимание, чем я занимаюсь сейчас, что сделаю сегодня, а что — в течение недели.
Следующий источник хаоса — мессенджеры. Больше всего времени у меня отнимал Telegram, поэтому я выстроил для него отдельные правила.
Во‑первых, у меня отключены все звуки и всплывающие уведомления. Во‑вторых, я развел рабочие и нерабочие потоки. Все личные и развлекательные чаты я убрал в отдельные папки, чтобы они не смешивались с рабочими диалогами.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13333 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Для работы я использую две ключевые папки.
Папка Unread. Здесь собираются все непрочитанные сообщения из рабочих чатов и диалогов. Telegram такое умеет. Я открываю эту папку несколько раз в день, просматриваю новые сообщения, быстро решаю простые вопросы и сортирую остальное. Что‑то отправляю в «Saved messages», чтобы потом перенести важную заметку себе в Gmail.
«Диалоги». В эту папку я переношу те переписки, с которыми нужно поработать прямо сейчас. Пока вопрос не решен, диалог остается активным. Как только задача закрыта, я убираю его из папки.
Получается простой цикл: периодически проверить Unread, выбрать важные переписки, перенести их в «Диалоги», отработать и очистить папку. Следующая проверка — через пару часов.
Следующий принцип — минимизация лишних коммуникаций. Раньше схема была такой: работаю над задачей, возникает вопрос — сразу пишу коллеге и жду ответа, параллельно отвлекая и себя, и его. Сейчас перед любым сообщением я задаю себе один вопрос: «Это действительно срочно?»
Если вопрос срочный, я пишу сразу и переношу диалог в папку «Диалоги», чтобы увидеть ответ и продолжить работу по задаче. Если срочности нет, я добавляю этот вопрос в список «На поговорить». Я пишу себе письмо «Встреча с [имя коллеги]» и внутри держу перечень тем. Например:
Раз в неделю у меня с ключевыми людьми проходят регулярные встречи. На них мы последовательно проходим по списку и закрываем все вопросы за один раз. Такие списки «На поговорить» у меня есть для нескольких сотрудников, с которыми я работаю плотнее всего. Встречи становятся более содержательными, а количество единичных обращений в течение дня заметно снижается.
Инструмент, который помогает мне не «держать всё в голове», — это системы целеполагания и контроля. Я использую и KPI, и OKR. У них разные задачи, но вместе они позволяют видеть картину по бизнесу без постоянного участия в каждом процессе.
KPI я применяю для операционного контура. На уровне департаментов есть набор ключевых метрик: рентабельность, загрузка, сроки, качество. Команды регулярно отчитываются по этим показателям и понимают, на что ориентироваться в ежедневной работе. Это удерживает фокус на операционной эффективности без моего постоянного вмешательства.
OKR я использую для стратегических и кросс‑функциональных задач, где задействовано сразу несколько отделов и нужно проверять новые гипотезы. По каждой ключевой цели мы формулируем измеримые результаты, а раз в месяц готовим открытый отчет для всей компании с цифрами, фактами, иногда с видеообновлением по прогрессу.
В результате операционные цели двигаются в рамках KPI, стратегические — в рамках OKR. Моя задача — задать правильные цели и настроить регулярный цикл отчетности, а не бегать между командами и пытаться вручную контролировать каждое действие.
Постепенно я добавил несколько метрик для себя, чтобы измерять эффективность внедренных изменений:
Количество проверок новых сообщений. Каждый раз, когда проверял уведомления, я отмечал это в таблице (что уже было трудозатратно, и из‑за этого мне меньше хотелось лишний раз заходить в телеграм и почту).
И если два года назад я проверял уведомления примерно 60 раз в день, то спустя год это число сократилось до 20. Сейчас проверкой новых сообщений я занимаюсь примерно пять раз в день, что экономит около трех часов, которые можно посвятить осмысленной и полезной работе.
Рабочие часы. Я фиксирую, во сколько начинаю и заканчиваю работу, и стремлюсь к устойчивому формату, в котором восемь часов в день — норма, а не исключение.
Уровень усталости. Это самая важная метрика для меня. Вечером отвечаю себе на несколько простых вопросов о том, как я себя чувствую, и оцениваю усталость. Цель — приходить домой с достаточным ресурсом, чтобы играть с дочкой, а не просто «дотянуть» до сна.
Такие простые замеры помогают не только увидеть реальное состояние дел, но и постепенно подстраивать систему работы под долгую дистанцию, а не под очередной «забег».
Важно понимать, что всё, о чем я рассказал выше, — это мой набор инструментов. У каждого руководителя своя психика, свой уровень тревожности, свой стиль управления. Кому‑то подойдет такая система целиком, кому‑то только отдельные элементы. Эти подходы нужно не копировать, а адаптировать под себя, под свой темп, тип задач и контекст бизнеса.
В моем случае важной частью изменений стала работа с психотерапевтом. Уже больше года я хожу на сессии каждую неделю и считаю это очень полезным. Я лучше понимаю свои реакции, нахожу новые способы быть продуктивнее и по‑другому смотрю на привычные управленческие ситуации. Такая работа помогает выйти из замкнутых циклов ошибок и увидеть точки роста там, где раньше казалось, что «так просто устроено».
Уверен, у каждого руководителя есть скрытый потенциал. Вопрос в том, готовы ли вы с ним познакомиться и перестроить свою систему.
Источник: https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kak-nauchitsya-delegirovat/?clckid=34ac71c0&internal_source=copypaste© Т-Бизнес секреты
