Почему в компании не работают CRM, BI и автоматизация

Технологии не работают, потому что…

Почему в одной компании система управления клиентами (CRM) помогает наводить порядок в процессах и увеличивать продажи, а в другой остаётся пустой формальностью, которую открывают только по требованию? Почему бизнес-аналитика (BI) стоит миллионы, но отчёты всё равно собирают вручную?

Дело не в людях и не в подрядчиках. Всё упирается в одно — цифровую зрелость бизнеса.

Технологии не работают в изоляции. CRM требует дисциплины, BI — чистых и полных данных, платформа клиентских данных (CDP) бесполезна без сегментации, а роботизация процессов (RPA) невозможна без чёткой логики и стандартизации. Проблема не в инструментах, а в готовности компании ими управлять.

Цифровая зрелость — это не количество систем, а способность бизнеса использовать технологии, данные и культуру для управления. Чем она выше, тем быстрее принимаются решения, тем меньше хаоса, тем проще масштабироваться. Там, где зрелости не хватает, инструменты буксуют, а изменения откатываются назад.

Как развивается цифровая зрелость

Этапы цифрового развития

• 1. Ручной уровень Учёт ведётся в Excel или на бумаге. Общение — по телефону, в мессенджерах. Данные разрознены, процессы не описаны. Системы управления клиентами (CRM) и ресурсами (ERP) отсутствуют. Бизнес опирается на личные договорённости и опыт сотрудников.
• 2. Формализованный уровень Внедряется CRM. Клиенты, задачи и сделки фиксируются в системе. Отделы работают отдельно: финансы используют 1С, склад — по звонкам и в мессенджере, проекты — в таблицах. Интеграции отсутствуют, данные дублируются. Телефония подключена, но не связана с CRM, таск-трекинг или отсутствует или работает отдельно от основных систем.
• 3. Интегрированный уровень Ключевые блоки начинают работать вместе. CRM, финансы, задачи, документооборот и бизнес-аналитика (BI) объединены. Процессы частично автоматизированы. Отчёты формируются автоматически. Часть инфраструктуры уходит в облако. Становится возможной работа с единым источником данных.
• 4. Управляемый уровень Решения принимаются на основе аналитики. Появляется роботизация (RPA), машинное обучение (ML), системы адаптируются под реальные бизнес-сценарии. Например, автоматизируется клиентский поток, логистика, планирование загрузки команд. Инфраструктура становится гибкой и поддающейся масштабированию.
• 5. Платформенный уровень Компания становится цифровым провайдером. Системы взаимодействуют через интерфейсы (API), появляются цифровые сервисы для партнёров и клиентов. Пользователи самостоятельно настраивают отчётность и аналитику (self-service BI). Данные становятся продуктом. Внедряются современные подходы к разработке и поддержке: DevOps, непрерывная интеграция, внутренние стандарты качества. Вся экосистема связана: от продаж и логистики до поддержки и маркетинга.

Каждый следующий уровень требует не только новых инструментов, но и изменений в культуре управления. Пропустить этап — значит заложить в систему слабое звено, которое даст сбой под нагрузкой.

Почему нельзя перескочить

Цифровая трансформация — это не просто смена интерфейса, а переход к новому способу управления. Чтобы технологии начали работать, компании нужна внутренняя готовность: упорядоченные процессы, надёжные данные и вовлечённая команда. Без этого цифровые решения дают сбой.

В розничной сети, продающей бытовую технику, внедрили систему бизнес-аналитики. Команде настроили дашборды и провели обучение. Но через месяц почти никто не пользовался системой. Источники данных были не согласованы: часть информации вводилась вручную, другая — выгружалась из старых систем, отдельные блоки — интегрировались напрямую из CRM и ERP. Метрики расходились, отчёты противоречили друг другу. Сотрудники перестали доверять аналитике и вернулись к привычным таблицам.

В интернет-магазине запустили платформу управления клиентскими данными. Ожидалось, что маркетинг получит точные сегменты и автоматизирует рассылки. Но CRM и CDP не были связаны, шаблоны не разработаны, а структура клиентских данных — не унифицирована. Маркетологи продолжили вручную собирать базы и отправлять письма, потому что так было быстрее и понятнее.

В логистической компании внедрили программных роботов для обработки заявок. Предполагалось, что RPA будет извлекать информацию из писем и заносить её в учётную систему. Но формы заявок не были стандартизированы: клиенты писали в произвольном виде, без чёткой структуры. Роботы не справлялись с различиями в форматах — данные обрабатывались с ошибками или терялись. Процесс не работал, потому что не была выстроена единая форма ввода.

Чтобы перейти на следующий уровень зрелости, недостаточно купить систему. Нужно подготовить операционную среду и культуру работы. Иначе технология останется формальностью — и быстро будет отвергнута командой.

Что мешает росту

Даже при наличии технологий цифровая зрелость не формируется сама собой. Вот ключевые причины, по которым развитие останавливается или идёт с серьёзными искажениями:

1. Саботаж и пассивное сопротивление. Сотрудники не понимают, зачем меняется привычная схема работы. Часто им не объясняют цели автоматизации, не обучают пользоваться новыми инструментами, не спрашивают мнения. В результате они игнорируют нововведения или выполняют требования формально, без включённости. Новая система есть, но ею никто не пользуется. Подробнее об этом рассказывали здесь.
2. Слабая инфраструктурная база. Если в компании нет надёжных каналов связи, резервного копирования, защиты от сбоев и контроля доступа, любые технологии становятся источником проблем. Даже простые задачи — вроде подключения CRM — превращаются в цепочку аварий. Бизнес не может опереться на такую цифровую среду.
3. Отсутствие архитектуры процессов. Когда автоматизация идёт по отделам без общего плана, каждый проект тянет инфраструктуру в свою сторону. Формируются отдельные решения, не связанные друг с другом. Без регламентов и единой логики новые процессы наслаиваются на старые, вызывая конфликты, дублирование данных и рост технического долга. Это мешает обслуживанию и масштабированию.
4. Разногласия в данных. Когда отчёты формируются вручную, из разных источников, сотрудники сталкиваются с противоречивыми цифрами. Это разрушает доверие к аналитике. Система есть, но её выводам не верят — решения принимаются интуитивно, как раньше.
5. Формальное участие руководства. Если топ-менеджеры не участвуют в проектировании решений, а только одобряют бюджеты, сотрудники воспринимают цифровую трансформацию как вспомогательную активность, оторванную от реальных задач бизнеса. Без лидерства «сверху» технология не приживается «внизу».

Эти факторы могут выглядеть как отдельные сбои, но по сути они указывают на отсутствие зрелой основы. И пока она не выстроена, любые ИТ-инициативы остаются временными экспериментами.

Как определить свою зрелость

Чтобы понять, насколько компания готова к цифровой трансформации, важно проанализировать не только уровень внедрения технологий, но и то, как они используются, насколько поддерживаются бизнесом и встраиваются в повседневные процессы.

Процессы

• Есть ли регламенты, которым следуют все подразделения?
• Можно ли обучить нового сотрудника ключевому процессу за один день?

Данные

• Сколько времени занимает подготовка стандартного месячного отчета?
• Существуют ли противоречия в показателях выручки между отделами?

Культура

• Кто запускает цифровые инициативы — руководители бизнеса или ИТ-специалисты?
• Насколько сотрудники принимают автоматизацию и цифровые инструменты?

Технологии

• Сколько действий в клиентском обслуживании выполняются вручную?
• Есть ли у сотрудников удобный и единый доступ ко всем цифровым системам?

Ответы на эти вопросы помогут не просто определить текущий уровень зрелости, но и понять, где именно находятся узкие места. Это точка отсчета для формирования реалистичной стратегии цифрового развития.

Пример

Разместите
тендер бесплатно

Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.

Заполнить заявку 13202 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.

Региональная сеть розничной торговли, включающая 40 магазинов и интернет-площадку, провела самооценку по этим четырем категориям. Формально в компании уже были внедрены CRM, ERP и базовая аналитика. Однако:

• Маркетинг запускал кампании без учёта остатков и истории покупок, потому что не было доступа к нужным данным.
• Статусы заказов и остатки товаров не синхронизировались в CRM.
• Маршрутные листы оставались бумажными, не было уведомлений для клиентов и курьеров.
• Каждый отдел строил собственные отчёты. На совещаниях данные расходились.
• Инициативы по автоматизации шли от ИТ, но не были поддержаны коммерческими и операционными руководителями.

Чтобы перейти к следующему уровню зрелости, компания:

• Утвердила единые регламенты по работе с данными и коммуникациями между отделами.
• Настроила синхронизацию между CRM и ERP.
• Ввела стандартные отчёты с общими показателями.
• Организовала сессии с руководителями по согласованию целей и подходов к цифровым изменениям.

Этот переход не потребовал новых платформ. Компания повысила зрелость, оптимизируя использование уже внедрённых решений и выстроив взаимодействие между подразделениями.

С чего начать

Цифровая зрелость развивается поэтапно. Не стоит начинать с дорогих решений, если не созданы базовые условия. Важно двигаться последовательно, от простого к сложному:

Начать с цифровизации учета клиентов, заказов и финансов.

Наладить взаимодействие между отделами и передавать данные без ручного дублирования.

Настроить единые процессы и автоматическое формирование отчетов.

Учиться принимать решения на основе достоверных данных.

Построить цифровую платформу, где взаимодействие с клиентами и партнерами происходит через ИТ-среду.

Технологии дают результат, когда бизнес-процессы выстроены, роли определены, а команда понимает цели изменений. Без этого любое программное обеспечение не приносит пользы и только усложняет работу.

Если CRM не приносит ожидаемого эффекта, возможно, компания пока не готова к её полноценному использованию. Цифровая зрелость — это не модный термин, а необходимая база для эффективного управления в современном бизнесе.