Тендеры и лиды
Информация
Для digital-компаний фонд оплаты труда — ключевая статья бюджета. При росте средней зарплаты ошибка в оценке эффективности команды напрямую влияет на маржу проекта. Мы разбираем, как считать «выручку на сотрудника» и «прибыль на сотрудника», чтобы управлять ростом штата и масштабированием без потери финансовой устойчивости.
В 2025 году расходы на персонал стали одной из самых обсуждаемых статей бюджета. Средняя зарплата в России превысила 91 000 ₽ и к концу года может приблизиться к 100 000 ₽ до вычета налогов по данным исследования «Сбераналитики» и портала «Работа.ру». Для бизнеса это означает рост фонда оплаты труда и усиление нагрузки на маржу.
В такой ситуации у собственника возникает закономерный вопрос: сотрудники создают ценность или просто увеличивают расходы?
Мы предлагаем смотреть на зарплату иначе. Не как на неизбежную статью затрат, а как на инвестицию. Если компания считает возврат на рекламу или оборудование, логично считать и отдачу от команды. Для этого в управленческом учете используют две базовые метрики:
Эти показатели помогают убрать эмоции и перейти к цифрам.
Формула проста: общую выручку делим на количество сотрудников. Получаем средний вклад одного человека в оборот компании.
Метрика отвечает на главный вопрос: насколько эффективно бизнес использует человеческий ресурс.
Если показатель ниже среднеотраслевого уровня — процессы работают с потерями. Если выше — компания грамотно распределяет нагрузку и готова к масштабированию.
Важно учитывать специфику отрасли. В IT выручка на сотрудника может достигать десятков миллионов рублей. В рознице или производстве норма ниже. Сравнивать себя корректно только с компаниями своей сферы.
Следующий шаг — разделить чистую прибыль на количество сотрудников. Этот показатель строже. Он отражает не объем продаж, а реальную отдачу после всех расходов.
Пример. В компании из 50 человек выручка на сотрудника составляет 6 млн ₽, но чистая прибыль — всего 200 000 ₽. С точки зрения оборота бизнес выглядит сильным. По факту он работает на грани рентабельности.
Обратная ситуация: команда из 20 человек генерирует по 2 млн ₽ прибыли на каждого. Такой бизнес демонстрирует высокую управляемость и запас прочности. Это база для расширения штата, запуска новых направлений или переговоров с инвесторами.
Одного расчета недостаточно. Важно анализировать структуру и динамику.
Распространенная ошибка — нанимать быстрее, чем растет бизнес. В результате выручка на сотрудника падает, а издержки увеличиваются.
Иногда выгоднее инвестировать в автоматизацию процессов, чем расширять команду.
Даже при высокой выручке прибыль может оставаться низкой. Причины:
Предприниматель должен видеть, какие затраты усиливают результат, а какие снижают маржу.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13337 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Разовый расчет не дает картины. Метрики нужно считать минимум раз в квартал.
Положительная динамика — команда усиливает бизнес.Отрицательная — сигнал к пересмотру процессов.
Высокая прибыль на сотрудника может создать иллюзию запаса. Но сокращение зарплат и бонусов часто приводит к потере ключевых специалистов. Их замена обходится дороже, чем удержание.
Экономия на мотивации снижает долгосрочный ROI команды.
Банки и инвесторы оценивают не только P&L. Они смотрят на эффективность использования человеческого капитала.
Высокая выручка и прибыль на сотрудника усиливают позицию в переговорах о кредитовании и инвестициях. Это показатель зрелости управления.
Общий расчет не всегда отражает внутреннюю картину. Компания может расти в целом, но отдельные отделы работать неэффективно.
Отдел продажСколько выручки приносит один менеджер. Учитывайте бонусы, обучение и маркетинговую поддержку.
МаркетингСоотносите расходы на рекламу, PR и продвижение с количеством лидов и продаж. Считайте стоимость лида и влияние на итоговую прибыль.
Финансовый отделСопоставляйте затраты на учет с сокращением ошибок и упрощением процессов.
HRОценивайте расходы на подбор и адаптацию через производительность и текучесть кадров.
Такой подход помогает увидеть перекосы. Например, маркетинг может обходиться дороже продаж, но приносить меньшую отдачу. Это повод перераспределить ресурсы.
Важно анализировать не только общий фонд оплаты труда, но и распределение по функциям. Зарплаты в IT и маркетинге существенно отличаются от расходов на бухгалтерию или логистику. Эти различия влияют на общую окупаемость. Если один отдел демонстрирует слабую отдачу при высоких расходах, оптимизация именно этой зоны способна заметно повысить прибыльность бизнеса.
Зарплата — это инвестиция, а не просто расход. Ее окупаемость можно измерить. Метрики «выручка на сотрудника» и «прибыль на сотрудника» дают собственнику объективный инструмент контроля. Для финансового директора это рабочая рутина. Для владельца бизнеса — способ понять, действительно ли команда формирует устойчивое будущее компании.
