Как INЖИР нашел прибыль в эконом-сегменте: рост без увеличения ассортимента и рекламных бюджетов

Эконом-сегмент мебели считается одной из самых сложных категорий на маркетплейсах.

Покупатели сравнивают десятки похожих товаров.

Конкуренты постоянно участвуют в акциях.

Разница в цене часто составляет всего несколько процентов.

Поэтому многие производители приходят к одной и той же стратегии: снижать цену и наращивать ассортимент.

Наш клиент шёл именно по этому пути.

Продажи были.

Оборот тоже.

Но прибыль росла значительно медленнее, чем ожидалось.

При выручке около 6 млн ₽ в месяц маржинальность бизнеса составляла всего 3%.

Фактически компания работала на объём, а не на результат.

С чем пришёл клиент

На первый взгляд ситуация выглядела неплохо.

У бренда был широкий ассортимент.

Товары стабильно продавались.

Карточки были оформлены.

Реклама работала.

Но за этими цифрами скрывались серьёзные ограничения.

Во-первых, ассортимент развивался стихийно.

Новые товары добавлялись чаще на основе интуиции, чем на основе экономики.

Во-вторых, внутри каталога было много моделей, которые создавали оборот, но почти не приносили прибыли.

В-третьих, часть товаров конкурировала между собой.

Вместо того чтобы расширять продажи, они фактически делили один и тот же спрос.

Кроме того, высокий уровень возвратов дополнительно давил на маржу.

В результате компания работала много, продавала много, а зарабатывала значительно меньше, чем могла.

Комментарий компании

На маркетплейсах очень легко спутать рост оборота с ростом бизнеса.

Мы регулярно видим проекты, где продажи увеличиваются, а собственник зарабатывает почти столько же, сколько раньше.

В таких ситуациях мы начинаем не с продвижения, а с анализа экономики ассортимента. Потому что проблема часто скрывается не в количестве заказов, а в том, какие товары эти заказы приносят.

Что показал аудит

Когда мы разобрали ассортимент по экономике SKU, картина стала намного понятнее.

Оказалось, что значительная часть прибыли сосредоточена в ограниченном количестве моделей.

При этом часть ресурсов уходила на товары, которые:

• имели слабую маржинальность;

• создавали лишние возвраты;

• не усиливали ассортимент;

• отнимали рекламный бюджет у более сильных позиций.

По сути компания одинаково инвестировала внимание в прибыльные и неприбыльные товары.

Именно это тормозило развитие.

Что мы сделали

1. Провели ревизию всего ассортимента

Сначала мы разобрали весь каталог по финансовым показателям.

Нас интересовали не только продажи, но и:

• прибыль по SKU;

• возвраты;

• структура спроса;

• потенциал роста;

• влияние товара на общую матрицу.

После этого стало понятно, какие модели должны стать основой бизнеса.

2. Выделили товары-лидеры

Следующим шагом мы определили товары, которые формируют основную прибыль.

Именно на них начали делать основной акцент.

Это позволило перестать распылять ресурсы и сосредоточиться на действительно сильных позициях.

3. Пересобрали карточки под реальные сценарии выбора

В эконом-сегменте покупатель редко выбирает мебель эмоционально.

Чаще он сравнивает:

• размеры;

• вместимость;

• функциональность;

• удобство сборки;

• стоимость.

Поэтому мы переработали карточки таким образом, чтобы покупателю было проще принимать решение и сравнивать модели между собой.

4. Добавили визуализацию и инструкции

Одной из причин возвратов оказались ожидания покупателей.

Часть клиентов не до конца понимала размеры, особенности конструкции или процесс сборки.

Мы усилили визуальную часть карточек, добавили дополнительные инструкции и сделали информацию более понятной.

Это помогло снизить количество ошибок при покупке.

5. Настроили работу с остатками

После определения ключевых моделей мы начали по-другому управлять остатками.

Основная задача заключалась в том, чтобы самые прибыльные позиции всегда были доступны к заказу.

Для мебели это особенно важно: потеря наличия часто означает потерю продаж на несколько недель вперёд.

6. Снизили возвраты

Отдельным направлением стала работа с возвратами.

Мы проанализировали причины отказов, доработали карточки и улучшили ожидания покупателей до покупки.

В результате возвраты начали снижаться без дополнительного давления на цену.

Фишка проекта

Главная особенность этого кейса заключается в том, что мы не увеличивали ассортимент и не пытались выиграть за счёт демпинга.

Мы сделали наоборот.

Мы нашли внутри существующего каталога товары, которые уже могли приносить больше денег, и построили вокруг них систему роста.

Не «как продать больше шкафов».

А:

как сделать так, чтобы каждый проданный шкаф приносил больше прибыли компании.

Что получилось

После внедрения изменений проект показал сразу несколько результатов.

Среднемесячная выручка выросла.

При этом главным достижением стало улучшение экономики бизнеса.

Маржинальность увеличилась с 3% до 18%.

Также удалось снизить возвраты и повысить эффективность работы ассортимента.

В результате компания начала зарабатывать значительно больше при сопоставимом объёме операций.

Почему это сработало

Потому что мебель эконом-сегмента выигрывает не тот, кто продаёт дешевле всех.

Выигрывает тот, кто лучше понимает собственную матрицу товаров.

Когда компания знает:

• какие модели приносят деньги;

• какие товары тормозят развитие;

• где теряется прибыль;

• как управлять остатками и возвратами,

она начинает расти намного устойчивее.

Именно такую систему мы и построили в этом проекте.