Как INЖИР превратил хаос в товарной матрице в рост выручки: с 2 млн ₽ до 11,5 млн ₽ в месяц

Когда бренд пришёл к нам, у него уже был продукт, спрос и понятная категория. Но бизнес жил в режиме постоянного напряжения: часть SKU не успевала в продажах за спросом, часть зависала на складе, а карточки товаров не помогали быстро выбрать нужную позицию.

На уровне выручки это выглядело знакомо для многих производителей: товар есть, реклама есть, продажи есть — а системного роста нет.

До начала работы среднемесячная выручка составляла около 2 млн ₽.

При этом проект уже упирался не в отсутствие спроса, а в отсутствие управляемости.

Комментарий компании

Мы не начинаем с того, чтобы просто “лить трафик” на весь ассортимент.
Сначала мы разбираем экономику SKU, остатки, логистику, структуру спроса и только потом усиливаем то, что действительно приносит прибыль.

В этом проекте именно такой подход дал основной рывок: мы не просто увеличили продажи, а сделали ассортимент управляемым.

В чём была проблема

На старте мы увидели сразу несколько ограничений.

Во-первых, у проекта была нестабильная поставка: товар не всегда попадал в нужный момент на склад, из-за чего терялись продажи и позиции в выдаче.

Во-вторых, у бренда была слабая дисциплина по ассортименту.
Часть SKU не давала нужной отдачи, но продолжала занимать внимание, бюджет и складской ресурс.

В-третьих, карточки товаров не были выстроены как система.
Покупателю было сложно быстро понять различия между позициями, а это особенно критично в категории, где решение принимается по нескольким секундам сравнения.

И, наконец, у компании не было единой логики, которая связывала бы продажи, остатки и производство в один цикл.

По сути бизнес продавал товар, но не управлял им как системой.

Что мы сделали

Мы начали не с точечных правок, а с пересборки всей операционной логики проекта.

1. Разобрали ассортимент по ролям

Сначала мы определили, какие SKU должны быть:

• драйверами выручки;

• поддерживающими позициями;

• товарами с риском излишков;

• кандидатами на усиление или сокращение.

Это позволило убрать лишний шум и понять, на какие позиции нужно опираться в росте.

2. Ввели контроль по остаткам и оборачиваемости

Далее мы настроили регулярный контроль складских остатков и убрали ситуацию, когда продажи идут “вслепую”.

Для проекта это было особенно важно: в товарной категории с повторными покупками и разными сценариями использования потери из-за out-of-stock быстро съедают весь потенциал роста.

3. Пересобрали контент карточек

Следующим шагом мы доработали карточки так, чтобы они:

• быстрее объясняли различия между SKU;

• лучше отвечали на типовые вопросы покупателя;

• помогали не просто показать товар, а продать его смысл.

Для такой категории важно не “красиво”, а понятно и быстро.

4. Синхронизировали продажи и производство

Это один из ключевых моментов кейса.

Мы выстроили более жёсткую связку между спросом, планированием и поставками, чтобы производство работало не само по себе, а под реальную динамику продаж.

Именно здесь появляется наша фишка как агентства-консалтинга:
мы не ограничиваемся маркетингом, а связываем товар, деньги и операционку в одну систему.

Фишка проекта

у бренда появилась логика:

что масштабировать
что держать в наличии
что доработать в контенте
что выводить из матрицы

Что получили в результате

После внедрения изменений проект показал заметный рост по ключевым метрикам.

Среднемесячная выручка выросла до 11,5 млн ₽ в месяц.
Доля out-of-stock снизилась на 60%.
Повторные покупки выросли на 25%.

То есть мы не просто “подняли продажи”, а убрали системные ограничения, которые мешали бренду зарабатывать больше.

Почему это сработало

Потому что в такой категории рост нельзя построить только на рекламе.

Если ассортимент не управляется, остатки срываются, а карточки не помогают купить быстрее, любое масштабирование упирается в потолок.

Поэтому мы шли от обратного:
сначала навели порядок в SKU, остатках и логике продаж, а уже потом усилили трафик и конверсию.

Именно это дало проекту не разовый всплеск, а устойчивый рост.