Как INЖИР превратил хаотичный каталог из 8200 SKU в управляемый рост:клиент вышел на 28,5 млн ₽

Когда проект пришёл к нам, ситуация выглядела знакомо для большого товарного бизнеса.

Ассортимент был огромным — 8200 SKU.

Продажи шли, но без чёткой структуры.

Часть товаров тянула оборот, часть съедала внимание и бюджет, а часть просто мешала системе работать.

На уровне экономики это уже было видно по цифрам:

убыток — 0,6 млн ₽ в месяц;

высокие возвраты;

низкий выкуп;

хаотичный ассортимент без ясной логики приоритета.

Другими словами, товар был, спрос был, канал продаж был — а управляемой прибыли не было.

Комментарий компании

Большинство агентств в такой ситуации начинают с точечных правок: чуть меняют карточки, добавляют рекламу, тестируют обложки.

Мы идём глубже и смотрим на проект как на бизнес-систему: считаем экономику SKU, находим товарные локомотивы, убираем хаос в матрице, пересобираем ценообразование и только потом усиливаем продвижение.

В этой категории особенно важно не просто продавать больше, а продавать правильные позиции с правильной экономикой.

С чем пришёл клиент

Автозапчасти — это категория, где ошибка в ассортименте очень быстро бьёт по деньгам.

Если матрица раздута, управлять продажами становится сложно.

Если карточки не разделяют ключевые категории, покупатель не понимает, что именно ему нужно.

Если ценообразование не учитывает медиану рынка, то можно либо потерять маржу, либо уйти в неконкурентный диапазон.

Если логика комплектов не выстроена, бизнес теряет дополнительную выручку на простых сценариях покупки.

Именно это мы и увидели на старте.

Проект жил в режиме большого каталога, но без чёткой приоритизации.
В результате даже при наличии трафика экономика оставалась слабой.

Что мы сделали

1. Провели ABC/XYZ-анализ по 8200 SKU

Сначала мы разобрали весь ассортимент по ролям.

Это позволило понять:

• какие позиции создают основной оборот;

• какие SKU стабильны в продажах;

• какие товары тянут матрицу вниз;

• какие позиции можно и нужно усиливать.

Так появился не просто список товаров, а управляемая структура ассортимента.

2. Выделили ключевые категории и товары-локомотивы

После анализа мы сфокусировались на категориях, которые могут реально тянуть прибыль.

В большой матрице это критично: нельзя одинаково продвигать всё.

Поэтому мы выделили товарные группы, которые должны работать как основа роста, а остальной ассортимент перевели в поддерживающий режим.

3. Внедрили комплекты

Следующим шагом мы добавили логичные комплекты — например, масло + фильтр и другие связанные наборы.

Это сильный инструмент в автозапчастях, потому что он:

• увеличивает средний чек;

• упрощает выбор;

• повышает ценность карточки;

• делает покупку более понятной для клиента.

4. Настроили ценообразование с контролем медианы

Отдельно поработали с ценой.

В такой категории нельзя ставить цену вслепую: слишком высокая цена отрежет выкуп, слишком низкая — убьёт маржу.

Поэтому мы выстроили ценообразование с опорой на медиану рынка и контроль конкурентного диапазона.

5. Оптимизировали рекламу под ROAS

После пересборки матрицы и цен мы перераспределили рекламный фокус.

Не на весь каталог сразу, а на те товары, которые реально могли принести прибыль.

В этом и есть наш подход как агентства-консалтинга:
мы не просто настраиваем рекламу, а управляем тем, куда вообще имеет смысл вести трафик.

6. Снизили возвраты через корректное позиционирование

Возвраты в автозапчастях — это не просто логистическая проблема.
Часто это следствие того, что карточка, категория или комплектность объяснены недостаточно точно.

Мы доработали позиционирование и структуру ассортимента так, чтобы покупатель быстрее понимал, что именно он берёт.

Фишка проекта

мы превратили 8200 SKU из хаотичного каталога в систему прибыльных товарных ролей.

• навели порядок в матрице;

• выделили деньги внутри ассортимента;

• сократили хаос;

• связали продвижение с экономикой.

То есть не маркетинг ради маркетинга, а структура, которая зарабатывает.

Что получилось

После внедрения изменений проект вышел на 28,5 млн ₽ в месяц.

Дополнительно удалось добиться:

• снижения возвратов до 19%;

• выкупа на уровне 88%;

• выхода из убыточной модели в управляемую систему роста.

Почему это сработало

Потому что в большой товарной категории рост нельзя строить на случайных действиях.

Если не разобраться в SKU, не выделить локомотивы, не выстроить комплектность и не удерживать цену в рыночном коридоре, бизнес либо вязнет в хаосе, либо сжигает бюджет.

Мы же пошли от экономики:
сначала разобрали ассортимент,
потом нашли точки роста,
затем пересобрали матрицу и продвижение,
и только после этого получили сильный финансовый результат.