Как производитель верхней одежды убрал лишний ассортимент и увеличил продажи на 60%

Когда проект пришёл к нам, он выглядел как типичный товарный бизнес, который уже вырос по ассортименту, но ещё не научился им управлять.

Ассортимент был раздут.

Вся продукция лежала на одном складе.

При этом у команды не было чёткого понимания, какие модели реально зарабатывают, а какие просто замораживают деньги и мешают расти.

В такой категории это особенно опасно: верхняя одежда требует точного баланса между наличием, ценой, сезонностью и спросом по ключевым моделям.

С чем пришёл клиент

На старте у проекта было несколько очевидных ограничений.

Во-первых, раздутый ассортимент.

Часть моделей не давала нужной отдачи, но продолжала занимать место, внимание и оборотный капитал.

Во-вторых, все товары находились на одном складе.

Это усложняло управление наличием и делало продажи менее гибкими.

В-третьих, у компании не было прозрачной картины по прибыли.

Товар мог продаваться, но было непонятно, насколько он действительно полезен для бизнеса.

И, наконец, в верхней одежде очень легко потерять фокус на ключевых позициях: ассортимент растёт быстрее, чем управленческая система.

Комментарий компании

В одежде легко увлечься расширением линейки и начать воспринимать ассортимент как признак роста.

Но на практике большой каталог без финансовой логики часто означает только одно — деньги лежат на складе, а бизнес теряет управляемость.

В этом проекте мы сначала навели порядок в экономике SKU, затем выделили ключевые модели и только после этого начали усиливать продажи.

Что мы увидели на аудите

Мы быстро поняли, что здесь не поможет стандартный сценарий вроде «добавим трафик» или «усилим карточки».

Проблема была глубже.

Проекту не хватало:

• финансовой модели по продажам;

• логики приоритета SKU;

• гибкого ценообразования;

• фокуса на ключевых моделях;

• нормальной связи между запасами и реальным спросом.

То есть бренд продавал одежду, но не управлял прибылью как системой.

Что мы сделали

1. Сократили ассортимент

Первый шаг — убрать слабые SKU.

Это не просто расчистка каталога.
Это освобождение капитала, внимания и складского пространства.

Когда ассортимент слишком широкий, бизнес начинает распыляться.
Когда остаются только сильные позиции, появляется возможность реально управлять ростом.

2. Перераспределили товары по складам

Дальше мы пересобрали логику хранения.

Вместо одной слабой складской точки сделали более управляемую схему распределения товаров по складам в зависимости от спроса.

Это позволило лучше синхронизировать наличие с покупательским поведением и снизить потери на неэффективном хранении.

3. Внедрили финансовую модель продаж

Это был один из ключевых шагов кейса.

Мы перестали смотреть на товар только как на SKU в каталоге и начали смотреть на него как на финансовую единицу.

Так стало понятно:

• какие модели дают прибыль;

• какие позиции только создают оборот;

• где цена работает на маржу;

• где товар нужно усиливать, а где — выводить из матрицы.

4. Настроили гибкое ценообразование

Для верхней одежды цена особенно важна.

Товар должен оставаться привлекательным в сезон, но при этом не разрушать маржу.

Поэтому мы выстроили более гибкую ценовую модель, которая позволила лучше реагировать на спрос и не терять продажи из-за слишком жёсткой цены.

5. Сфокусировались на ключевых моделях

После расчистки ассортимента и настройки экономики мы сконцентрировались на тех моделях, которые реально могли стать драйверами роста.

Именно здесь появляется наш подход как агентства-консалтинга:
мы не пытаемся вытянуть весь ассортимент одинаково, а находим те позиции, которые должны нести основной финансовый результат.

6. Оптимизировали остатки

Финальный шаг — контроль остатков.

Верхняя одежда живёт в сезонной логике, поэтому остатки нужно не просто хранить, а постоянно соотносить с реальным спросом.

Мы сделали так, чтобы склад не превращался в кладбище замороженных денег, а поддерживал продажи и скорость оборота.

Фишка проекта

мы навели порядок в ассортименте, высвободили деньги из склада и собрали модель, которая начала продавать лучше.

Что получилось

После внедрения изменений проект показал рост продаж на 60%.
Это произошло не за счёт хаотичного расширения каталога, а за счёт более точной работы с ассортиментом, складом и ценой.

Почему это сработало

Потому что в верхней одежде нельзя масштабироваться, если бизнес держится за всё подряд.

Раздутый ассортимент, слабая складская логика и отсутствие финансового контроля быстро превращают рост в хаос.

Мы же пошли по другой логике:
сначала сократили лишнее,
потом выстроили финансовую модель,
затем сфокусировались на ключевых позициях,
и только после этого получили рост.