Кейс онлайн-школы «Алгоритмика»: консультации помогли построить b2c-маркетинг

В международной школе «Алгоритмика» обучаются программированию и математике дети от 6 до 17 лет. Открылись в 2016 г. и за это время выросли в 10 раз, обучили 300 000 учеников и присутствуют в 70 странах мира: от Индии до США.

Задача: запустить b2c-направление и привлечь 5000 учеников.

В начале 2021 г. директор онлайн-направления «Алгоритмики» пришёл с задачей запустить и сразу масштабировать направление онлайн-обучения. На тот момент у конкурента было уже 10 000 клиентов в онлайне, а у «Алгоритмики» направление только в разработке. За третий и четвертый квартал заказчик хотел привлечь 5000 новых клиентов в онлайн-школы. Спойлер: этого не произошло, но получилось кое-что другое.

Пересчитать экономику и собрать команду для b2c-направления.

С помощью юнит-экономики мы посчитали, что масштабирование без переосмысления b2c-маркетинга не окупится: не сходилась стоимость привлечения клиента и выгода, которую он приносил бизнесу — коэффициент выходил 30 к 1. В такой ситуации масштабирование привело бы к колоссальной потере денег. Мы хотели этого избежать и постараться выйти не просто в точку безубыточности, а на постоянную прибыль. Работу вели параллельно в двух направлениях: наставническом и продуктовом.

С начала запуска основной фокус «Алгоритмики» был на продаже франшиз. Так компания масштабировалась и расширяла географию. Из-за ограничений, которые наложила пандемия на офлайн-занятия, в «Алгоритмике» решили развивать b2c-продажи онлайн-курсов. Руководство хотело привлекать клиентов как для онлайн-школы, так и для партнёров. В связи с этим франчайзи должны были опираться на общие требования. Для этого нужно было пересмотреть подход к маркетингу и создать общую методику b2c-продвижения для всех школ.

После запуска разных рекламных кампаний и попытки масштабироваться за счёт увеличения трафика мы поняли, что выполнить задачу «Алгоритмики» очень сложно, т.к. не было команды, выстроенных процессов и понимания экономики продукта.

Провели стратсессию, по итогам которой обозначили основные зоны роста: команда, процессы, продукт, каналы привлечения, отчётность.

После стратсессии мы договорились, что продолжаем работать в качестве консультантов и будем помогать команде «Алгоритмики» экспертизой и трекингом. Наша команда состояла из двух специалистов: один отвечал за стратегическое консультирование и трекинг, а второй помогал команде интегрировать в процессы то, что обсуждали на консультациях. Компании было удобно работать в формате консалтинга: мы давали вводные, а её маркетологи делали работу самостоятельно.

После неудачного теста с рекламой мы решили подойти к проблеме со стороны персонала и выстроить обучение для команды и руководителя:

— собрали данные и компетенции, необходимые сотрудникам для b2c-маркетинга;

— создали инструмент для сопровождения роста компании и продвижения продукта;

— начали консультировать руководителя онлайн-направления по постановке задач команде b2c-маркетинга.

Задача настроить b2c-маркетинг стояла не только в работе с маркетологами, но и с руководителем направления. Пока мы готовили крепкую команду, нужно было подготовить и директора, который будет управлять сотрудниками по новым стандартам.

Такой Notion мы составили для развития руководителя.

С 1 по 6 месяц. Внедряли планирование OKR, устанавливали новые подходы к найму и помогали настроить отчётность. Параллельно помогали руководителю онлайн-направления строить процессы работы с командой роста. За короткий срок сотрудники создали новую воронку привлечения по индивидуальным бесплатным урокам.

С 7 по 12 месяц. Перешли на формат консультирования и трекинга руководителя онлайн-направления.

Неделю за неделей разбирали, что не работает прямо сейчас, и помогали команде устранять барьеры. Проводили еженедельные консультации руководителя онлайн-направления «Алгоритмики». На встречах смотрели его планы и факты за неделю. В итоге дали базовые компетенции в зонах b2c-маркетинга и помогли правильно сформулировать цели для направления.

За шесть месяцев руководитель «Алгоритмики» получил опыт десятков проектов IT-Agency, что позволило прокачаться в управлении маркетингом и продуктом. Следующий вызов онлайн-школы — вырастить второй уровень менеджмента и помочь новой команде роста.

Настоящее время. Стали меньше консультировать руководителя и больше — участников команды роста, чтобы повышать их экспертность и помогать выстраивать процессы в их командах. Через год после старта взяли паузу, но поддерживаем отношения.

После обучения и консультаций случился прорыв. В феврале 2022 г. мы предложили клиенту провести антикризисную стратегическую сессию. После четырёх часов обсуждения решили полностью изменить формат продукта — перейти с групповых занятий на индивидуальные.

Новый продукт выгоднее сразу в нескольких отношениях: индивидуальные занятия стоят дороже групповых, тёплые клиенты реже отваливаются, потому что получают услугу сразу, а не ждут набора группы, постепенно теряя интерес к услуге.

После запуска нового лендинга мы провели коридорное тестирование: опросили семь клиентов, с точки зрения UX и наполнения сайта. Результаты опросов оформили в рекомендации по улучшению лендинга.

Чтобы перенастроить продукт, нужно было составить новое ценообразование, подготовить скрипты для продажников и найти больше преподавателей. На всех шагах мы продолжали помогать консультационно. Тестовый период начался в середине марта — к концу месяца стало ясно, что результат хороший и можно продолжать. Вот к каким итогам мы пришли.

Раньше главным продуктом были групповые занятия по 800 ₽ с человека, а LTV получался примерно 6000–8000 ₽. На продвижение услуг со всех рекламных кабинетов уходило в разы больше денег. Даже если клиенты покупали по 10–20 занятий, затраты на рекламу не окупались. Несмотря на это, главной задачей стало не снижение стоимости привлечения, а повышение LTV уже привлечённых клиентов. По новой юнит-экономике мы увеличили LTV до 15 000 ₽ и количество платежей на одного клиента.

Появились клиенты, которые сразу оплачивали по 90 занятий. Если групповые занятия ограничивались несколькими платежами в месяц, то теперь маркетинг был выстроен иначе — клиентам стало выгоднее покупать сразу большие пакеты. Находились и такие покупатели, которые брали одновременно по 2-3 курса.

Менеджеры стали быстрее закрывать сделки. Раньше группы набирались долго, потому что родителям учеников было сложно вписаться в чужое расписание: у одних дополнительные кружки в это время, вторые не могли освободиться к назначенному времени, а третьим долго добираться. Цикл сделки с горячим клиентом растягивался на 2–3 недели и часто срывался. С новым предложением сделки закрывались в тот же день.

Мы проанализировали CJM «Алгоритмики» и нашли причины оттока текущих клиентов. Одной из них была проблема с оплатой. Раньше менеджеры отправляли счета по почте: клиенты их не замечали в потоке писем, поэтому не оплачивали, или просто забывали о письме.

Мы предложили отправлять счета напрямую на номер телефона клиентов в WhatsApp. Стало проще отслеживать взаимодействие клиентов со счетами и своевременно напоминать об оплате.

Так выглядел анализ CJM по всем точкам входа, желтым цветом обозначены зоны улучшения.

Помогли вырасти в кризис.

В условиях отключения важных каналов лидогенерации новая экономика и продукт помогли компании сохранить всё в докризисном состоянии. «Алгоритмика» выросла по выручке, сохранила рабочие места и даже расширила штат.

Мы помогли построить в «Алгоритмике» крепкую команду роста b2c направления: участвовали в наборе маркетологов, с ключевыми сотрудниками проводили собеседования. Кроме этого, мы создавали новые медиапланы, разбирали сообщения для клиентов и учили команду правильно строить b2c-коммуникацию. Благодаря постоянным консультациям, команда клиента начала справляться самостоятельно всего за несколько месяцев.