Фениксум 
Тендеры и лиды
Информация
Если бы завтра Доктор Хаус возглавил digital-агентство, продуктовую команду или IT-компанию, HR, скорее всего, уже через неделю предложил бы отправить его на тренинг по эмоциональному интеллекту. Представьте человека, который не выбирает выражений, постоянно спорит с коллегами, задаёт неудобные вопросы и совершенно не переживает, нравится он окружающим или нет. С точки зрения современных корпоративных стандартов такой руководитель выглядит почти катастрофой.
Однако есть одна проблема.
Несмотря на характер, рядом с ним всегда работали сильные специалисты. Более того, эти люди не просто выполняли задачи — они росли, спорили, ошибались, предлагали новые решения и постепенно становились сильнее. Для digital-среды, где ценность компании определяется не количеством регламентов, а качеством мышления команды, это наблюдение выглядит гораздо интереснее, чем кажется на первый взгляд.
Сегодня многие агентства и IT-команды всерьёз озабочены тем, как построить безопасную корпоративную культуру. Руководители читают книги про лидерство, внедряют one-to-one встречи, учатся давать экологичную обратную связь и стараются сделать всё, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно. Само по себе это замечательно, однако иногда возникает ощущение, что вместе с токсичностью компании начали избавляться ещё и от здорового интеллектуального конфликта.
Совещания проходят спокойно, все поддерживают предложенную стратегию.
Никто не задаёт неудобных вопросов.
Креативные концепции принимаются почти единогласно.
Именно в этот момент у руководителя должен включиться внутренний сигнал тревоги.
Digital-команды выигрывают не потому, что быстро приходят к согласию. Они выигрывают потому, что умеют вовремя разрушать плохие идеи, пока те не превратились в дорогие проекты.
Если посмотреть на работу Хауса, становится заметно, что он почти никогда не принимал первое объяснение происходящего. Пока остальные были готовы закрыть задачу и двигаться дальше, он продолжал сомневаться, задавать неудобные вопросы и искать слабые места в логике коллег. Конечно, в жизни такой стиль общения вряд ли стоит копировать, однако сам принцип невероятно актуален для любого бизнеса, который занимается разработкой продуктов, маркетингом или технологиями.
Самая дорогая ошибка digital-команды редко выглядит как ошибка.
Чаще всего она выглядит как идея, которую никто не рискнул оспорить.
Любой руководитель наверняка узнает эту ситуацию. Дизайнер показывает концепцию сайта, маркетолог приносит медиаплан, продакт презентует новую функцию, а вся команда дружно кивает, потому что спорить долго, неудобно и немного страшно. Через два месяца выясняется, что пользователи не оценили обновление, рекламная кампания не сработала, а клиент отказался продлевать контракт. И только тогда кто-нибудь осторожно произносит фразу: «Если честно, у меня ещё на первой встрече были сомнения…»
Вопрос только один!
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13590 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Почему эти сомнения прозвучали спустя два месяца, а не тогда, когда ещё можно было всё исправить?
Хаус никогда не собирал вокруг себя удобных людей. Более того, складывалось впечатление, что его вообще раздражали специалисты, которые соглашались с ним слишком быстро. Он специально провоцировал дискуссии, потому что понимал простую вещь: если все в комнате думают одинаково, вероятность ошибки становится только выше.
Парадокс современного менеджмента заключается в том, что многие руководители искренне хотят сильную команду, однако подсознательно поощряют максимально безопасное поведение. Люди быстро замечают, какие идеи нравятся руководителю, какие вопросы вызывают раздражение и какие темы лучше вообще не поднимать. Через некоторое время команда начинает заниматься не поиском лучшего решения, а угадыванием ожиданий руководителя.
Для digital это почти смертельно.
Любой продукт, рекламная стратегия или IT-решение появляются благодаря десяткам гипотез. Некоторые оказываются удачными. Большинство — нет. Именно поэтому ценность команды заключается не в способности сразу выдавать идеальные идеи, а в способности быстро находить слабые места в собственных решениях.
Есть ещё одна особенность, которой Хаус неожиданно может научить современных руководителей.
Несмотря на образ тотального контролёра, он крайне редко объяснял людям, как именно они должны работать. Он ставил сложную задачу, мог довести команду до белого каления своими вопросами, однако оставлял специалистам пространство для самостоятельного поиска решения.
Многие руководители digital-команд делают наоборот. Они нанимают сильных специалистов, а затем начинают подробно объяснять дизайнеру, как рисовать интерфейс, маркетологу — как запускать рекламу, а разработчику — как писать код. В результате люди постепенно перестают пользоваться собственной экспертизой, потому что гораздо безопаснее дождаться готового ответа сверху.
Через несколько месяцев руководитель начинает жаловаться, что команда перестала думать самостоятельно.
Хотя если посмотреть честно, она просто идеально адаптировалась к существующей системе управления.
Конечно, никто не предлагает превращаться в Доктора Хауса. Умение уважительно общаться, слышать людей и создавать здоровую атмосферу никуда не исчезает. Однако за сарказмом этого персонажа скрывался принцип, который сегодня становится особенно ценным для digital-бизнеса.
Лучшие команды рождаются не там, где люди боятся спорить.
Лучшие команды появляются там, где можно поставить под сомнение любую идею, включая идею руководителя, не опасаясь за свою репутацию.
Именно поэтому главный урок Хауса связан вовсе не с его характером.
Он напоминает руководителям о простой вещи: если в вашей команде стало слишком тихо, возможно, люди перестали искать лучшие решения и начали искать самые безопасные.
