СайтКрафт 
В статье принципы делегирования, источник страха и борьба с ним, а также алгоритм, с помощью которого можно уговорить CEO нанять HR.
Я ‒ Валерия Толстых, исполнительный директор в маркетинговом агентстве Сайткрафт. Поскольку я занимаю руководящую должность, то часто мне приходится делегировать. Для меня это не про слив задач хоть кому-то, а возможность роста. В статье расскажу, как научиться делегировать, зачем это делать и для кого это выгодно.
Не буду углубляться в этимологию. Я не знаю как правильно. Для меня это история в первую очередь про развитие сотрудника. Когда мы делегируем что-то новое для подчиненных ‒ мы позволяем им растить свои хард, а где-то и софт скилы.
Если мы не делегируем, то это приводит к стагнации: типичные задачи, рутина и т. д. Это касается не только сотрудников, но и самих руководителей. У них по-прежнему остается мало времени для решения, например, стратегических вопросов. А если мы говорим о модели ведения бизнеса «бирюза», то отказ от делегирования ведет напрямую в убыль.
Для рядовых сотрудников делегирование ‒ это возможность принять на себя часть управленческих задач.
Во-первых, нужно понимать, что делегировать нужно с умом. Это не тот процесс, который можно все «спихнуть» на одного и сидеть довольной.
Я все тебе передам, делай ты, вплоть до личной жизни.
Я говорю про делегирование в контексте с запросами на развитие самих сотрудников. Например, кто-то хочет прокачать навык выступления на более широкую аудиторию. Этот человек может взять на себя организацию мероприятия для сотрудников агентства.
Или другой пример: в агентстве есть бизнес-ассистент (БА). Раньше у руководителей каждого отдела или юнита были задачи, которые связаны с финансами. БА приходит, говорит что он хочет больше з/п или что он хочет научиться глубже разбираться в экономике построения агентства. В таком случае эти задачи с руководителей можно постепенно снять и передать БА. Не потому что у него слишком много свободного времени и нечем заняться, а потому что человек хочет расти в своей сфере как профессионал.
Попробую разбить миф о делегировании, что оно подразумевает только передачу обязанностей. Оно подразумевает снятия с себя полномочий, которые будут полезны другому человеку. На мой взгляд, это самое правильное определение.
У меня был страх делегировать. Сейчас его уже нет.
Но раньше дело обстояло иначе. Было недоверие, несмотря на то, что делегировать я начала в 14 лет. Это был волонтерский центр, где на мне лежала обязанность организации различных мероприятий.
Как говорят, хочешь сделать хорошо ‒ сделай сам. Я думала так же.
Отсюда появляется гиперконтроль. А вдруг кто-то накосячит и мне придется переделывать или что-то из бизнес-процессов пойдет не по плану.
Только со временем я поняла, что не доверяя своим сотрудникам, во-первых, мы подаем им плохой пример, ведь они будущие руководители, во-вторых, сами стопорим их деятельность.
Осознать, где я совершаю ошибку мне помог один из сотрудников, от которого я получила такую обратную связь:
Лера, я не вижу у себя точек роста. Каждый месяц мы строим с тобой план, который ты досконально проверяешь, о котором ты напоминаешь, следишь. Мой мозг знает, что работа в полной безопасности, ни одна задача не уйдет. Он расслабляется и перестает думать в более широком смысле. Мне нужен воздух.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
12242 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
После этого я решительно стала доверять своим сотрудникам, развивать их. Тогда жизнь стала интереснее и агентский бизнес начал расти.
Все будут стоять на месте, потому что каждый сотрудник будет забит исключительно своей операционкой. Отсюда вытекает несколько проблем. Во-первых, отсутствие времени на развитие, на масштабирование, а в бизнесе, особенно в малом, это ключевой фактор.
Во-вторых, никто из сотрудников не сможет даже подумать о том, чтобы привнести в компанию какое-то новшество.
Кроме того, делегирование должно происходить на всех уровнях. Руководитель делегирует заму, зам ‒ старшему специалисту, старший ‒ младшему. Такой подход позволяет расти абсолютно каждому сотруднику компании, а значит и бизнесу в целом тоже.
Важно проследить несколько моментов:
Глупо делегировать, например, PR менеджеру задачи, которые обычно выполняет SEO-специалист или HR попросить пообщаться с потенциальным клиентом.
Когда человек уже преисполнен в своей сфере, то у него появляется желание развиваться. У нас в агентстве он может прийти к руководителям или исполнительному директору, пообщаться 1to1 и сказать, что ему хотелось бы получить новый навык или разобраться в какой-то задаче детальнее; возможно он хочет развиваться только горизонтально или только вертикально.
В таком случае вышестоящее звено может передать часть обязанностей этому сотруднику в соответствии с его запросом.
Важно понять, что человек может не справиться. И это нормально. Это история о доверии, про которое я говорила чуть выше.
Не каждый руководитель выстраивает отношения так, чтобы сотрудник без страха мог прийти и сказать «я обложался» или «мне нужна помощь, не получается вот это и вот это». В таком случае подчиненный совместно с руководителем сможет найти решение, а не убегать от сделанных ошибок, влияя на бизнес и его рост.
Лайфхак для руководителей: попросите сотрудника написать инструкцию о выполненной совместно задаче. Так вы поймете, насколько он погрузился в решение, насколько он понял сам процесс. Плюсом у вас будет документ, который в будущем может помочь и другим людям на смежной должности.
Подведу небольшой итог:
Вопрос: Расскажите, как у вас в агентстве / компании / отделе обстоит дело с делегированием?
