Brief 
Тендеры и лиды
Информация
Представь: продуктовый релиз не состоялся. Фича не работает, пользователи возмущены, команда в панике, заказчики звонят, а менеджер продукта выглядит так, будто забыл выключить утюг дома. Всё как в плохом сериале.
Это случается чаще, чем хотелось бы: подавляющее большинство релизов (по разным исследованиям) оказываются либо с ошибками, либо с заметными отклонениями от требований, либо просто не решают задачу бизнеса. И часто в этом винят Product Manager-а (PM). Но так ли всё однозначно? Давай разберёмся, почему это происходит, кто виноват, и что реально делать после такого провала — особенно с учётом реалий российского рынка.
Сначала неприятная правда: даже в лучших компаниях релизы часто идут не так, как планировалось.
Исследование The State of Product Leadership показывает, что ключевые причины неудачных релизов — это не только ошибки архитектуры, но и проблемы с пониманием требований, некорректной оценкой рисков, нечеткими целями и коммуникацией между командами.
В отечественной практике тоже подтверждается: продуктовые команды всё ещё часто работают в условиях высокой неопределённости, меняющихся требований, и силовой постановки задач сверху. ‹Например, на VC.ru обсуждали, как «PM дубасит фичу, но никто не понимает, для кого она вообще делается».›
Основные причины провала релизов по данным зарубежных и локальных экспертов:
Провал релиза далеко не всегда выглядит драматично. Чаще это выглядит так:
«Мы думали, фича поможет удержанию, а пользователей она раздражала. KPI не поднялся, но мы уже потратили 3 спринта»
Или:
«Тесты пройдены, но на проде всё развалилось, потому что никто не учёл нагрузку в 10 раз выше, чем на тестовом окружении»
Или:
«Решили запустить через API, а интеграция полетела из-за несовместимости версий. Патчем не обошлось.»
В каждом из этих случаев на первый взгляд виноват PM, но на самом деле вина делится на несколько категорий:
Ошибка про цель, а не про таски
PM не уточнил основную гипотезу: что именно эта фича должна улучшить? Как мы это измерим? Какие минимальные критерии успеха? Без этого команда работает в темноте.
Ошибка в планировании рисков
Скорее всего, никто не проговорил потенциальные фейлы и их последствия заранее. Команда взяла слишком много допущений «что так сойдёт».
Ошибка в коммуникации
Бывают случаи, когда PM обсуждает задачи с частью команды, а другая часть просто делает своё. Это не злой умысел — это отсутствие общей картины.
Ошибка в контроле качества
Иногда релизы проваливаются из-за нехватки QA/тестирования или слабых автоматических тестов. Это уже техническая проблема, но PM тоже отвечает за то, чтобы этого не допустить.
На локальном рынке есть свои нюансы:
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13325 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
1. Сильные product-руки, слабые процессыМногие компании ориентируются на харизматичных продуктовых лидеров, но при этом процессы составляются «на коленке». Без чётких продуктов и без checklist’ов релизы валятся проще простого.
2. Переоценка возможностей командыВ российских проектах часто стремятся «закрыть всё и сразу», что приводит к завышенным срокам и провальным итогам — особенно когда продукт растёт быстро и требования меняются.
3. Давление бизнеса на скоростьБизнес диктует сроки, PM обещает «быстро и круто», а техническая команда не всегда готова к таком темпу. Итог — релиз «в срок», но без стабильности.
4. Не тот фокус на метрикиИногда метрики успеха ставятся ради отчётности, а не ради реальной ценности клиента. Например: «увеличить на 10 % число регистраций» — а не «увеличить retention на следующий месяц».
Все эти факторы усиливаются в российской практике гибридных моделей управления, где часть решений централизована, а часть — децентрализована.
Шаг №1 — признать, что это произошло
Провал — не конец света. Это возможность исправить процессы, а не “закрыть глаза и забыть”. Первое правило — честность перед командой и перед бизнесом.
Шаг №2 — быстрый и честный ретроспект
Это не формальная «ретроспектива» про то, кто виноват. Это анализ:
Важно не искать виноватых, а работать над ошибками.
Проводить «pre-mortem». Во многих продуктовых командах перед релизом делают не ретроспективу, а pre-mortem: команда обсуждает — как именно этот релиз может провалиться. Это позволяет выявить риски заранее и заложить меры профилактики.
Фиксировать SLO/KPI/OKR до начала работы. Если вы измеряете успех фичи заранее — это уже половина успеха. Когда критерии успеха зафиксированы, становится проще оценить релиз объективно.
Интегрировать экспериментальный подход. Не выносить всё в один большой релиз, а делить на небольшие эксперименты с гипотезами и метриками.
Инвестировать в тестирование. Автоматизация тестов, нагрузочное тестирование, A/B-эксперименты — это не опция, а обязательный инструмент для продуктовых команд.
Важно понимать, что ответственность за провал релиза лежит не только на PM:
Архитектор отвечает за технические риски;— инженерная команда — за реализацию;— QA — за качество и защиту от регрессий;— руководство — за целеполагание и ожидания.
PM — это связующее звено: он должен координировать, слышать команду и задавать правильные вопросы, чтобы релиз был успешным.
Релиз может провалиться по множеству причин — и половина из них не в том, что PM «не умеет свою работу». Чаще это — комбинация неопределённых требований, недооцененных рисков, отсутствия чётких критериев успеха и плохо настроенных процессов коммуникации.
PM несёт ответственность за координацию и принятие решений, но команда несёт ответственность за качество, архитектуру, внедрение и тестирование, а бизнес — за формулировку целей и контекст, в котором эти цели существуют.
Если вы хотите, чтобы релизы были успешнее, то стоит перестать искать виноватых и начать искать улучшения в процессах — и сделать их частью культуры команды, а не только формальной задачей перед презентацией инвестору.
