GreenCore 
Тендеры и лиды
Информация
Российский IT-рынок за последние несколько лет пережил ситуацию, которую сложно описать привычным словом «рост». Формально многие сегменты действительно продолжают увеличиваться: Strategy Partners оценивает рост российского рынка корпоративного ПО в 2025 году примерно в 20%, а в долгосрочной перспективе сохраняет высокий прогноз по отдельным направлениям. Однако внутри рынка одновременно происходит совершенно другой процесс: бюджеты заказчиков становятся осторожнее, крупные внедрения дольше согласовываются, первая волна экстренного импортозамещения подходит к завершению, а количество российских продуктов, претендующих на одни и те же бюджеты, увеличивается. Naumen в исследовании 2026 года прямо указывает на переход рынка корпоративного ПО к более сдержанной модели, где заказчики пересматривают расходы и отдают приоритет решениям с понятным и быстрым экономическим эффектом.
В таких условиях особенно заметной становится одна проблема: многие IT-компании продолжают строить go-to-market-стратегию так, словно сам факт существования хорошего продукта уже создаёт спрос. Команда инвестирует в разработку, расширяет функциональность, получает первые внедрения, публикует кейсы и запускает продажи, после чего оказывается, что рынок реагирует значительно медленнее ожидаемого. Причина часто не в качестве продукта. Ограниченный рынок требует гораздо более точного ответа на три вопроса: кому именно мы продаём, какую конкретную проблему решаем и почему клиент должен выбрать нас сейчас, а не отложить решение ещё на год.
Для российского B2B и enterprise-сегмента это особенно важно. Здесь компания конкурирует не только с другими вендорами. Очень часто её главным конкурентом становится существующая система, внутренняя разработка заказчика, Excel, ручной процесс или решение вообще ничего не менять. Strategy Partners отмечает, что бюджетные ограничения, высокая стоимость денег, in-house-разработка у крупных заказчиков и сохранение части работающих иностранных решений ограничивают спрос для вендоров. Поэтому классическая логика «рынок большой, найдём свою долю» постепенно перестаёт работать. На ограниченном рынке GTM становится не функцией маркетинга после разработки продукта, а частью самого продуктового решения.
Когда компания работает на широком массовом рынке, она может позволить себе ошибаться в сегментации. Можно запустить несколько рекламных каналов, протестировать разные сообщения, привлечь большой объём лидов и постепенно найти наиболее конверсионную аудиторию. В enterprise IT такая модель значительно дороже и работает хуже, особенно в России.
Количество потенциальных крупных заказчиков в конкретной нише может исчисляться не сотнями тысяч, а несколькими десятками или сотнями компаний. Более того, внутри каждой из них решение принимается не одним человеком. В закупке участвуют бизнес-заказчик, CIO или CTO, информационная безопасность, финансовый блок, закупки и иногда несколько операционных подразделений. Поэтому ошибка на этапе выбора ICP обходится дорого: компания может несколько месяцев вести переговоры с организацией, которая в принципе не имеет достаточной боли, бюджета или готовности менять существующий процесс.
Именно здесь появляется ключевая особенность GTM-стратегии для ограниченного рынка. Её нельзя строить вокруг абстрактной аудитории вроде «крупный бизнес», «промышленные компании» или «enterprise». Такой рынок необходимо декомпозировать значительно глубже. Продукт должен понимать не просто отрасль клиента, а конкретную ситуацию, в которой вероятность покупки резко возрастает.
Например, автоматизация согласования может быть востребована тысячами компаний в теории, но на практике наиболее ценным клиентом становится организация, где процесс уже создаёт измеримые потери: согласование занимает слишком много времени, данные проходят через несколько систем, количество участников растёт, ручные операции приводят к ошибкам, а масштаб бизнеса делает дальнейшее сохранение процесса слишком дорогим. Именно это событие, а не принадлежность компании к определённому ОКВЭД, становится реальным триггером для продажи.
На мой взгляд, это один из главных недостатков многих российских GTM-стратегий. Компании сегментируют рынок по портрету заказчика, но недостаточно сегментируют его по моменту возникновения потребности. В результате sales-команда получает список потенциально подходящих компаний, а не список организаций, в которых сейчас действительно существует причина что-то менять.
В 2022–2024 годах значительная часть российского IT-рынка развивалась за счёт очень сильного внешнего драйвера. Уход зарубежных поставщиков и требования к технологической независимости создали спрос, который позволял многим продуктам выходить на рынок с достаточно простым позиционированием: отечественная альтернатива зарубежному решению.
Сегодня ситуация меняется. Импортозамещение не исчезло, но постепенно перестаёт быть единственным аргументом для покупки. Российский рынок проходит переход от экстренной замены отдельных решений к построению управляемой IT-среды из совместимых продуктов. Одновременно заказчики всё чаще требуют экономического обоснования внедрения, оценки стоимости владения и понимания конкретного бизнес-эффекта. По данным отраслевых исследований, после первой волны роста рынок входит в фазу зрелости и консолидации, а ограниченные бюджеты заставляют компании выбирать решения более избирательно.
Это напрямую влияет на GTM. Позиционирование «мы российский продукт» само по себе уже не формирует достаточную ценность. Заказчик может спросить, насколько решение интегрируется в существующий ландшафт, сколько стоит переход, как быстро будет получен эффект, какие риски возникнут во время внедрения и что произойдёт через три года после запуска.
Поэтому современная GTM-стратегия должна продавать не набор функций и даже не сам продукт. Она должна продавать экономически понятый сценарий изменения текущей ситуации. Особенно хорошо это работает в сложных корпоративных продажах, где у клиента уже есть процессы и системы, а задача заключается не в том, чтобы начать цифровизацию с нуля, а в том, чтобы устранить конкретное ограничение.
Именно поэтому сильная позиция на ограниченном рынке часто строится вокруг очень конкретной формулировки: «мы сокращаем время согласования», «мы объединяем разрозненные HR-данные», «мы уменьшаем количество ошибок при разработке», «мы масштабируем инфраструктуру без пропорционального роста ручной работы». Чем точнее компания может связать продукт с измеримой проблемой, тем меньше ей приходится объяснять рынку, зачем вообще существует её решение.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13705 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Одна из ошибок заключается в том, что GTM воспринимают исключительно как территорию маркетинга и sales. Продукт создан, дальше маркетинг формирует позиционирование, а продажи начинают искать клиентов. Для сложных IT-решений такая последовательность часто оказывается слишком поздней, потому что значительная часть будущих проблем уже заложена в том, как команда изначально понимает продукт и его применение.
Подход CTO в GreenCore важен именно с этой точки зрения. Техническая экспертиза здесь может участвовать в GTM не через стандартное «помочь продажам на встрече», а значительно раньше — через определение границ продукта, типовых сценариев внедрения и условий, при которых решение действительно создаёт бизнес-эффект.
Это хорошо соотносится с реализованными проектами GreenCore. В кейсе для «Газпром недра», например, ценность заключалась не в абстрактной автоматизации как таковой, а в конкретном результате — ускорении согласования товарных позиций на 43%. В проекте системы КОНКОРД важную роль играли итерационная реализация и архитектура внедрения, то есть способность выстраивать сложный проект не как разовую поставку продукта, а как управляемый процесс развития системы. Такие кейсы позволяют говорить с рынком не на уровне технологий, а на уровне уже доказанных сценариев решения корпоративных проблем.
На наш взгляд, именно здесь находится одна из сильных сторон GTM. Вместо попытки выйти на рынок с максимально широким предложением «разрабатываем и внедряем IT-решения» можно использовать уже накопленную экспертизу как основу для более точных коммерческих гипотез. CTO видит технические закономерности между разными проектами: где чаще возникают узкие места, какие интеграции оказываются наиболее сложными, почему корпоративные процессы перестают масштабироваться и какие архитектурные решения позволяют решить проблему без полной перестройки всего IT-ландшафта.
Фактически CTO помогает ответить на один из самых дорогих вопросов GTM:
«Какие клиенты действительно похожи на тех, у кого наш подход уже сработал?»
Именно после этого маркетинг и sales получают возможность работать не со всем рынком, а с ограниченным количеством компаний, где существует высокая вероятность повторения успешного сценария.
В ограниченном B2B-рынке количество лидов легко становится ложной метрикой. Компания может увеличить охват, получить больше заявок и даже снизить стоимость лида, но при этом не приблизиться к выручке. Особенно если большинство контактов не соответствует реальному ICP.
Поэтому мы считаем, что для российского IT-рынка GTM всё чаще должен переходить от логики лидогенерации к логике захвата конкретных сценариев спроса. Это означает, что маркетинг ищет не просто компании нужного размера, а признаки изменений: масштабирование бизнеса, рост штата, переход на новые системы, необходимость заменить неподдерживаемое решение, появление новых требований к безопасности, увеличение количества интеграций или очевидную перегрузку существующего процесса.
В таком подходе контент, кейсы, outbound и экспертные продажи начинают работать как единая система. Статья формулирует проблему и помогает потенциальному клиенту узнать в ней собственную ситуацию. Кейс показывает, что компания уже решала похожую задачу. Sales-команда понимает, какие признаки указывают на наличие боли, и обращается не с универсальной презентацией, а с конкретной гипотезой. CTO при необходимости подключается там, где нужно подтвердить реализуемость решения и показать техническую логику проекта.
Именно так GTM становится значительно более эффективной на ограниченном рынке. Компания перестаёт тратить ресурсы на убеждение всех подряд в том, что её продукт нужен рынку. Вместо этого она ищет небольшое количество ситуаций, в которых потребность уже существует.
Отдельного внимания заслуживает экономика такого подхода. На фоне сокращения российского венчурного рынка и более осторожного отношения к финансированию быстрый рост за счёт постоянного увеличения маркетинговых расходов становится доступен далеко не всем. По итогам 2025 года объём венчурных инвестиций и количество сделок в России снизились, что дополнительно усиливает требования к эффективности использования капитала.
Это означает, что GTM необходимо оценивать не только по скорости роста воронки, но и по качеству создаваемого pipeline. Иногда пять правильно выбранных компаний ценнее пятисот лидов, полученных через широкий рекламный охват.
Главный вывод, к которому я прихожу после анализа российского рынка, заключается в том, что проблема ограниченного рынка часто преувеличивается. Ограниченное количество потенциальных клиентов действительно создаёт потолок для масштабирования, однако гораздо опаснее другое — пытаться масштабироваться раньше, чем компания поняла, где именно её продукт приносит наибольшую ценность.
Российский рынок корпоративного ПО и IT-услуг продолжает развиваться, но характер спроса меняется. Заказчики становятся менее готовы покупать технологию ради технологии, импортозамещение постепенно уступает место вопросам эффективности и управляемости, а крупные проекты требуют всё более понятной экономики. При этом отдельные сегменты продолжают расти, что создаёт возможности для компаний, способных точно определить свою нишу и доказать эффект.
Поэтому хорошая GTM-стратегия сегодня начинается не с выбора рекламного канала. Она начинается с анализа собственных успешных внедрений. Нужно понять, какую проблему компания уже умеет решать лучше всего, при каких условиях она возникает, как её можно распознать у других организаций и какой результат заказчик получает после внедрения.
Реализованные проекты показывают, что сильная позиция компании строится вокруг сложных корпоративных задач, где требуется не просто разработать отдельный функционал, а разобраться в существующем процессе, объединить системы, выстроить архитектуру внедрения и получить измеримый бизнес-результат. Следующим шагом становится превращение этой инженерной экспертизы в точную GTM-модель.
Моё экспертное мнение состоит в том, что в условиях ограниченного российского рынка победит не продукт с самым широким набором возможностей. Победит компания, которая лучше других понимает момент возникновения спроса и способна доказать клиенту, что уже решала практически такую же проблему.
Именно в такой модели кейс перестаёт быть материалом для раздела «Портфолио». Он становится частью GTM-инфраструктуры: помогает найти правильный сегмент, сформулировать коммерческую гипотезу, снизить недоверие заказчика и перевести заинтересованного читателя к разговору с командой. На ограниченном рынке это особенно важно, потому что у компании просто нет бесконечного количества попыток. Каждый контакт с потенциальным клиентом должен начинаться с максимально точного понимания того, почему именно эта организация может нуждаться в решении именно сейчас.
