Всем привет. На связи Валерия Толстых, исполнительный директор в маркетинговом агентстве Сайткрафт. Тема самоощущения себя в коллективе для меня не новая. Во-первых, я сама когда-то была рядовым сотрудником, во-вторых, сейчас являюсь одним из руководителей для команды из 30-и человек.
Так вышло, что я больше всех взаимодействую с сотрудниками. Поэтому и хочу рассказать как выстроить отношения в коллективе, чтобы не только расположить ребят к работе в компании, но и оптимизировать бизнес-процессы с перспективой получения прибыли.
«Я всегда придерживалась такого принципа: если ты хочешь, чтобы у тебя был какой-то классный и адекватный коллектив, чтобы в нем царило дружелюбие и доверие — подумай о том, как бы ты хотел, чтобы в таком случае относились к тебе самому (будучи сотрудником)».
И я знаю, о чем говорю. Первую команду мне удалось собрать в 14 лет. Уже тогда стало появляться представление, что такое хорошо и что такое плохо в контексте формирования коллектива.
Сейчас, с высоты своего опыта, могу сказать, что первым из табу для меня является гиперконтроль. Вот эта история про фиксирование количества раз перекура или похода в уборную.
Не спорю, контроль — хорош. У нас в агентстве внедрен Битрикс24. Он служит не для того, чтобы следить за тем, сколько, что и когда ты делаешь. CRM нужна для отслеживания количества времени, которое сотрудник тратит на проект. Это помогает рассчитать эффективность специалиста, возможность дополнительной нагрузки и часы, потраченные на конкретный проект.
Возьмем, например, Петю*. В прошлом месяце он потратил на свой проект X часов. В Битриксе эта информация содержится. А в этом месяце он потратил X+5 часов. В таком случае нам, как руководителям, необходимо выяснить, что случилось у Пети:
*Имя изменено.
Иногда мы выясняем, что сотрудник переживает кризис в тех сферах, которые не касаются работы. В таком случае мы можем снизить нагрузку или, например, предложить выходной.
Вот это, как по мне, человекоориентированный подход — ставить во главу людей. Это мое «хорошо» в контексте формирования коллектива.
Организация — это сложная, открытая, динамическая система, основными элементами которой являются люди.
И это, на мой взгляд, ситуация про доверие.
Руководители, которые помешаны на любого рода контроле, неспособны доверять сотрудникам:
И это выжигает сотрудников. Вместо того, чтобы направлять внимание на работу, концентрироваться на задачах, человек будет задавать себе следующие вопросы:
И в таких случаях вместо того, чтобы наступать на пятки своим коллегам, лучше с ними поговорить.
И здесь мы плавно подходим к теме «диалога».
Ранее я была приверженцем всего 3-х вопросов:
У нас в агентстве хорошо развита система тет-а-тет разговоров. На них присутствует, например, специалист и один из руководителей.
Диалог или монолог (в зависимости от ситуации) проходит в спокойной неформальной обстановке. Важное уточнение: беседа проходит только тогда, когда сам сотрудник к этому готов. Мы не видим смысла устраивать допрос или интервьюировать кого-либо.
Нужный настрой на поиск решения появляется исключительно при обоюдном согласии сторон.
Однажды у нас произошла ситуация с Катей*. Она приходит к начальству и происходит диалог:
*Имя изменено.
Катя: Хочу уволиться!
Руководитель: Но почему?
Катя: Вот вы мне вроде и деньги платите, работа есть, но я не чувствую, что занимаюсь тем, что мне нравится.
Руководитель: Хорошо, а что бы ты хотела делать? Что тебе интересно?
Катя: мне нравится дизайнить, я прям горю от этого.
Руководитель: Давай подумаем в эту сторону…
В результате диалога руководитель понял, что сотрудник выгорел с теми обязанностями, которые на нем были. Начальство приобрело обучение для Кати по дизайну на конструкторе Тильда. Это и для агентства полезно, и для специалиста.
Что могло произойти без диалога:
Что произошло с диалогом:
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
12407 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Получилось, что мы выяснили у Кати: что у нее забирает энергию, что эту энергию дает и что мы можем сделать, чтобы она стала эффективнее. Профит.
Со временем мы с руководством поняли, что только этих 3-х вопросов недостаточно. Поэтому появились дополнительные 2 новых:
Это помогло нам выявить список неочевидных проблем.
Как правило, руководитель «варится» в своем котле и может просто не вникать в то, что у сотрудников могут быть проблемы.
«Я же тут решаю глобальные задачи. Значит и маленькие должны оптимизироваться соответственно».
На деле же получается, что человек может не знать, что у Кати и Пети могут быть моральные сложности; могут быть сложности в выполнении задач; им может быть просто некомфортно в коллективе и т.д.
И вот эти вопросы позволяют выявить реальную картину жизнедеятельности сотрудника в компании. Результат тет-а-тета рисует картину и помогает ответить на вопрос: «а что стоит исправить, чтобы всем было хорошо?».
Один из наших руководителей в одно время взял на себя большую нагрузку в виду нехватки кадров, и…выдохся. Мы с руководителями провели беседу, задали эти вопросы и только тогда поняли реальную картину положения дел. В итоге пришли к тому, что нам нужен свой HR. В результате:
Огромное заблуждение заключается в том, что подчиненные — это аспект, который забирает наши деньги и доставляем нам проблемы. А ведь на самом деле, люди — та часть компании, которая ее развивает.
Я уже упомянула о том, что в ситуации с Катей, мы не поскупились и приобрели для нее обучение. И такой политики мы придерживаемся по отношению ко всем сотрудникам.
Вы ищите супергероев, которые могут все делать наилучшим образом. Но это не будет работать. Наша задача сделать так, чтобы обычные люди приносили сверхрезультат.
Именно поэтому для нас важны следующие моменты, при которых каждый сотрудник:
Только в таких условиях человек готов работать не для «галочки», а на результат.
Люди — главный актив компании.
Регламенты, CRM, должностные инструкции и прочее — это хорошо, когда человек знает свою работу; чувствует себя на ней комфортно и стремится достигнуть (а в некоторых случаях и перевыполнить) поставленные KPI. И в основные задачи руководителя входит создание подходящих условий работы для каждого человека, будь это SEO-специалист, бухгалтер, HR или редактор.
Любую компания можно сравнить с человеческим организмом. Он работает только, когда все органы исправно и гармонично функционируют. В противном случае происходит сбой, и это влияет на все тело.
В агентстве происходит то же самое: от действий одного сотрудника в той или иной степени зависит работа всех остальных.
Именно поэтому мы придерживаемся (и вам советуем) простых правил:
1. Мы выбираем «демократический*» подход в управлении сотрудников.
*Предполагает совместное принятие решений.
В качестве примера демократического лидерства приведем следующих личностей:
Из очевидных преимуществ отметим: наличие доверительной атмосферы, развитие креативности, обмен идеями/предложениями, высокая производительность.
2. Мы «За» диалог.
В процессе диалога нам важно задать 5 вопросов:
3. Мы не только говорим, мы действуем.
На наш взгляд, способствование развитию каждого члена коллектива — приоритетная задача руководства агентства.
Поэтому, если мы хотим увеличивать прибыль, то в первую очередь стоит понять: при каких обстоятельствах конкретный сотрудник сможет выдать наилучший результат. Например, обучить его самостоятельно или повысить квалификацию; повысить его или перевести в другой отдел; снизить нагрузку или, наоборот, предложить выполнить дополнительные задачи.
Чтобы не пропустить новые статьи, предлагаем подписаться на наш Телеграм-канал. Так вы самыми первыми узнаете о выпуске новых материалов на VC и не только.
Мы рады каждому! Не зря же наш редактор подобрал фотокарточки из Друзей :)