Тендеры и лиды
Информация
Команда .redev провела стратегическую сессию для ИТ-компании Alto — детальный аудит, сопровождение и неочевидные выводы.
Alto — технологический партнёр для e-commerce и B2B. С 2014 года компания строит цифровую инфраструктуру, которая помогает бизнесу расти: от разработки интернет-магазинов и мобильных приложений до сложных интеграций, автоматизации процессов и ИИ в продакшене. В портфеле 500+ проектов для розницы, производства и дистрибуции. Кроме заказной разработки, Alto создаёт собственные продукты для e-commerce.
Год назад в команде Alto стали замечать, что рынок ИТ замедляется. С одной стороны, компания всё так же активно работала по действующим проектам, перезапускала дизайн-юнит, сфокусировалась на разработке своих продуктов. С другой стороны, менеджмент заметил просадку в лидах и продажах. В этот момент в компании решили, что нужно что-то менять.
«Все уже были в курсе про падение спроса, рост налогов, сворачивание инвестиционных проектов. Худшее, что могло быть в 2026 году, — идти без плана и в разные стороны с командой. Мы поняли, что не добиваемся тех результатов, которые хотим, а более половины задуманного не удаётся реализовать. Так пришли к мысли, что нам нужен внешний эксперт», — генеральный директор Alto Иван Ярославцев.
Начали активно изучать рынок консалтинга в ИТ. Запрос был на внешнего фасилитатора, который организует работу в нужном русле и возьмёт на себя управление процессом сессии, чтобы команда могла сосредоточиться на поиске решений. От эксперта ждали формы, содержание Alto была готова дать сама. Ключевым требованием стало наличие практического опыта прохождения через смену парадигмы компании и подходов к бизнесу.
На Ural Digital Weekend 2025 возникла идея привлечь в качестве экспертов действующую ИТ-компанию похожего профиля, которая уже прошла стадию масштабирования. Как раз с таким докладом выступали Сергей Костин и Татьяна Пименова из .redev. После серии переговоров команды .redev и Alto договорились о проведении трёхдневной стратсессии и начали подготовку к ней.
«Мы понимали, что показываем свою внутреннюю кухню компании с того же рынка. Но нам было искренне интересно понять, почему сильная команда упирается в потолок роста: через похожий этап проходили и мы. Для нас это был ещё и опыт консалтинга для ИТ-бизнеса. Мы проверили, как наш управленческий опыт переносится на другую компанию, а заодно пересмотрели часть собственных решений», — сооснователь и генеральный директор .redev Татьяна Пименова.
Рассказываем, почему стратсессия должна проходить по определённому плану и как этот план реализовали .redev и Alto. Выводы, инсайты и лучшие решения — в нашем кейсе.
Под стратегической сессией обычно понимается серия встреч, где топ-менеджеры и ключевые руководители компании обсуждают будущее компании и как к нему идти. К примеру, стратсессия может включать определение долгосрочных целей, актуализацию миссии и приоритетов, планирование рисков, пересборку позиционирования и коммуникаций, обсуждение проблем роста и масштабирования.
«Стратсессия — важный инструмент в том числе и для ИТ-бизнеса. Это повод обсудить не только операционку, но и открыто поговорить о ценностях и проблемах. Без такой синхронизации расти и масштабироваться не получится», — председатель совета директоров группы .redev Сергей Костин.
Сама по себе стратсессия не гарантирует роста. Нужны подготовка на основе данных и аналитики, четкая модерация и последующий контроль. Требуются также организационные усилия: достаточное количество времени, программа, обеспечение открытого разговора.
Прежде чем в Alto решились на эксперимент с привлечением .redev в роли внешнего фасилитатора, они сформулировали список требований:
эксперты с практическим опытом;
оборот компании больше, чем собственный;
управленческий опыт роста и масштабирования;
опыт отраслевого позиционирования;
схожие бизнес-ценности.
«Запрос со стороны Alto был связан с неопределенностью позиционирования и модели роста. Команда искала варианты иначе посмотреть на свое место на рынке, понять, за счет каких направлений масштабироваться и какие компетенции делать опорными», — сооснователь и генеральный директор .redev Татьяна Пименова.
При этом в Alto уже понимали, что придется трансформировать в целом свой подход к проведению стратсессий. Внутри команды сложились роли и иерархия, и они влияли на ход обсуждения.
«Ещё во время подготовки мы поняли, что команде Alto не нужна стратегическая сессия в формате “выговорились — что-то придумали”», — сооснователь и генеральный директор .redev Татьяна Пименова.
Для Alto выбрали именно такой гибридный формат. Он включал презентацию и разбор опыта .redev как пример работы над стратегией компании, классификацию проблем и составление дорожной карты для Alto. Также оставили место для ретроспективы и синхронизации: предварительные интервью показали, что команда Alto по-разному видит ситуацию в компании и возможности для роста.
В качестве целевых результатов зафиксировали синхронизацию топ-команды, улучшение финансовых показателей, оптимизацию процессов, настройку продаж, аккаунтинга и пресейла.
Также договорились, что команда .redev продолжит сопровождать Alto после стратсессии в формате регулярного менторинга.
К стратсессии тщательно готовились обе стороны. Пока в .redev подбирали фреймворки и персональные инструменты, команда Alto структурировала текущее положение дел по каждому направлению работы.
«Подготовка к стратсессии началась с комплексной диагностики: структуры команды, направлений работы, портфеля проектов, клиентского сегмента и текущих управленческих практик. Целью предварительного этапа было не только уточнить формальный запрос, но и увидеть восприятие проблем, ожидания и приоритеты», — сооснователь и генеральный директор .redev Татьяна Пименова.
В итоге стратсессию спроектировали как трехдневную работу с четкой логикой перехода от обсуждения проблем к проектированию изменений.
Принципиальным условием стало полное погружение. По опыту команды .redev, эффективность стратсессии напрямую зависит от того, насколько участники отключены от операционной работы. Если разбить сессию на несколько встреч по три часа и встроить их в рабочий график, команда каждый раз будет заново входить в контекст. Лучший анализ и самые сильные идеи появляются, когда топ-менеджеры несколько дней подряд заняты только стратегией: текущие дела отложены, уведомления выключены. Любое переключение сбивает фокус и может оборвать инсайт на полпути. Особенно это важно, когда задача — настроить топ-менеджмент на общий лад.
Шаг 1. Взгляд на себя со стороны. Сначала руководители направлений подробно рассказали о текущем положении дел в маркетинге, финансах и разработке. Для синхронизации команды этот этап был ключевым. Каждый объяснял свою работу людям, которые не погружены в его задачи ежедневно. Так руководитель сам видит, насколько цельной и понятной выглядит работа его отдела со стороны, а коллеги слышат о направлении из первых уст — от того, кто за него отвечает.
Все рассказы строились по единой структуре:
кто я и за что отвечаю;
мои задачи;
ретроспектива: как развивалось направление и моя роль в нем;
проблемы моего направления;
«компания мечты»: как компания должна выглядеть в идеале;
что я хочу изменить в себе и своей роли.
Шаг 2. Внешний опыт. Затем команда .redev разобрала собственный опыт: ценности, принципы управления процессами, структуру ответственности.
«Нам был нужен акцент на практический опыт. Исходя из этого, мы выделили время на демонстрацию и обсуждение опыта .redev. Это стало важным ориентиром для выявления проблем и формирования дорожной карты», — генеральный директор Alto Иван Ярославцев.
Шаг 3. Проблемы и симптомы. Когда команда посмотрела на себя со стороны и сопоставила свою картину с опытом другой компании, начался один из самых важных блоков: участники отделили причины проблем от их симптомов. Многое уже прозвучало в выступлениях руководителей. Теперь это нужно было вывести на поверхность и дополнить наблюдениями из обсуждений и ответов на вопросы.
Шаг 4. Цели. В финале команда поставила OKR по ключевым направлениям.
Главной особенностью сессии стал тон разговора: дружеский и при этом структурный. Участникам важно было выговориться, в том числе эмоционально, и разобрать свои проблемы через опыт других. По устройству это напоминало супервизию, где коллеги-практики помогают посмотреть на ситуацию со стороны и назвать то, что изнутри трудно заметить.
Каждый из трех дней заканчивался неформальным обсуждением внутри команды Alto, уже без внешних фасилитаторов. Синхронизация требует двух навыков: умения структурно разложить ситуацию и способности чувствовать друг друга в этом процессе. После сессии команде предстояло поддерживать его самостоятельно, поэтому вечерние разговоры стали важной частью работы.
«В этом всем много личного. Роль фаундеров в бизнесе всегда ключевая, поэтому развитие компании часто зависит от того, насколько топ-менеджеры умеют договариваться между собой и открыто обсуждать проблемы, планы и цели», — сооснователь и генеральный директор .redev Татьяна Пименова.
Главная находка стратсессии касалась культуры команды Alto: рассинхрон топ-менеджмента был связан с тем, как в компании распределялась ответственность за общий результат.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13781 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
«Каждый жил в своём мире и преследовал свои цели, но не сверял их с остальными участниками команды. Получались лебедь, рак и щука: все перегружены, многие делают не свою работу, команда движется в разные стороны. За общий результат при этом никто не отвечает — каждый варится в своей истории», — сооснователь и операционный директор .redev Иван Спиридонов.
Такая ситуация типична для растущих компаний. Внутри своего направления руководители хорошо понимают друг друга, а между направлениями связь слабеет. У каждого складывается свой список приоритетов, и со временем эти списки почти перестают совпадать. В такой ситуации общий результат компании подменяется целями отдельных направлений.
На стратсессии команда разобрала эту проблему в три шага:
Свели цели. Цели каждого направления разложили рядом и привязали к общим OKR компании.
Проговорили ценности. Каждый участник рассказал, как он видит развитие компании. Выяснилось, что руководители по-разному понимают путь к росту: один считал главным держать маржинальность и экономить, другой — инвестировать, чтобы расти быстрее. Когда позиции названы открыто, команда может осознанно выбрать баланс. Иначе каждый тянет компанию в свою сторону.
Закрепили общий результат. В нём каждый видит свою часть и отвечает за неё.
«Когда ребята вместе посмотрели на свои ценности и синхронизировали их, собралась культура коллективной ответственности за результат», — сооснователь и операционный директор .redev. Иван Спиридонов.
В ходе стратсессии команда Alto пришла к неочевидным для себя выводам:
Ограничение роста связано не только с рынком, но и с рассинхронизацией менеджмента.
Требуется искать дополнительные ресурсы, так как «сухая» оптимизация ограничивает рост.
Финансовую модель можно строить разными путями — к примеру, осознанно снижать рентабельность, чтобы выйти на больший масштаб.
Кроме того, были выделены внутренние ограничения, мешающие компании добиваться запланированных результатов:
перегруженная команда;
недостаточная точность расчетов экономики;
отсутствие четких метрик результата;
отсутствие вдохновения и веры в масштаб.
По итогам первого полугодия 2026 года Alto удалось перевести часть достигнутых на стратсессии договоренностей в операционную практику.
Был усилен контроль за учетом времени и оплаты выполненных задач. Это повысило прозрачность загрузки и финансовых результатов.
Производственный цикл был перестроен в короткие спринты с регулярными демо, благодаря чему удалось снизить количество ошибок.
Команды стали активнее вовлекать в коммуникацию с заказчиками, был улучшен формат демо.
Началась оптимизация портфеля — Alto планирует до конца года оставить проекты с оптимальным соотношением качества и рентабельности.
Повысилась финансовая прозрачность. Появился дашборд по прямой выручке, который позволяет быстрее анализировать рентабельность по проектам, видеть ошибки и лишние издержки.
Был перезапущен процесс продаж. Составили портрет клиента, стали формировать более точные коммерческие предложения и показывать образ будущего результата.
Сформулировали и начали встраивать в процессы ценности компании. Они призваны повысить уровень коммуникации, задать стандарты качества и помочь быстрее принимать решения в кризис.
Повысили синхронизацию команды. В ходе серии встреч и обсуждений смогли разрешить выявленные на стратсессии разногласия.
Дополнительный эффект дали организационные изменения: обновленная структура производства, автоматизация части операционных задач, внедрение ИИ и оптимизация работы с документами. Удалось сбалансировать нагрузку команды.
«Мы получили прокачку топ-команды, демонстрацию «как еще можно работать» и новый сценарий проведения стратсессии. Динамика по проектам улучшилась. Появилась внутренняя уверенность в топ-менеджменте и команде», — генеральный директор Alto Иван Ярославцев.
Принести в компанию независимый взгляд и опыт — один из распространенных рецептов справиться с кризисом. Когда команда привыкает к текущим процессам, ограничениям и корпоративной культуре, она может не замечать неэффективности или избегать изменений.
Внешний консалтинг помогает ускорить изменения и сократить риски R&D и экспериментов. С помощью грамотного эксперта можно реализовать решения, которые внутри компании могли бы «застрять».
При этом трансформация требует времени и управленческой смелости, поэтому часто на нее решаются, когда становится поздно.
«Одно дело меняться, когда кризис наступил, совсем другое — готовиться к кризису превентивно. Здесь требуется бизнес-чутье: найти, ухватить, почувствовать, начать делать по-другому, преодолеть сопротивление команды. С Alto получилось добиться результата, так как они заранее поняли, что пора искать новые пути, а не надеялись, что ситуация на рынке изменится в их пользу», — председатель совета директоров группы .redev Сергей Костин.
Стратегическая сессия может помочь усилить команду и найти новые точки роста, если грамотно ее провести. Вот короткая инструкция, как это сделать.
Определить и собрать релевантный состав участников.
В стратсессии должны участвовать те, кто влияет на стратегические решения и отвечает за их реализацию.
Подобрать формат под задачу.
Если проблема в рассинхронизации — нужна сессия согласования ценностей. Если нужно выйти на новый уровень по прибыльности — нужна диагностика и пересборка финансовой модели. Форматы стратсессии можно комбинировать, они дополняют друг друга.
Выделить время на полное погружение.
Несколько дней подряд без операционных задач и уведомлений дают больше, чем серия коротких встреч между рабочими делами.
Тщательно подготовиться.
Подробный анализ текущих показателей, загрузки команды, воронки продаж снижает уровень субъективности и переводит разговор в плоскость фактов.
Зафиксировать решения и определить механизм контроля.
Стратегия без декомпозиции на цели и задачи растворяется в операционной рутине.
Найти хорошего модератора.
Фаундер или ключевые руководители могут модерировать стратсессию, но в этом случае неизбежно будут влиять на баланс мнений. Внешний фасилитатор помогает найти неочевидные зоны роста и быстрее решиться на изменения.
Стратегическая сессия — инструмент, который помогает перестроить бизнес под вызовы рынка. В ходе нее можно найти новые точки опоры, которые помогут двигаться дальше в условиях высокой неопределенности и турбулентности.
