KODE 
Тендеры и лиды
Информация
Автор статьи: Владимир Белозеров, заместитель коммерческого директора в KODE.
Новая реальность: бюджеты режут, а ожидания остаются прежними
Российский рынок ИТ в 2025–2026 годах вошел в фазу структурного давления, когда компании одновременно вынуждены сокращать инвестиции и ускорять цифровые изменения. По данным исследований, на которые ссылается РБК, почти треть российских компаний (около 29%) сократили бюджеты на ИТ, причем в ряде отраслей урезание достигало 10–40%. Среди причин: снижение спроса, ограничение финансирования и общий дефицит ликвидности в экономике.
При этом сама роль ИТ для бизнеса не снижается. Наоборот, цифровая инфраструктура, автоматизация и клиентские сервисы становятся критически важными для устойчивости компаний. По оценкам отраслевых аналитиков, ИТ-сектор уже формирует более 2,2% ВВП России, что эквивалентно примерно 4 трлн руб. Для бизнеса это означает, что отказаться от цифровизации невозможно, даже если возможности для инвестиций сокращаются.
Вот здесь и возникает главный управленческий конфликт последних лет. Бизнес продолжает ожидать от ИТ:
более быстрого вывода продуктов на рынок;
повышения операционной эффективности;
автоматизации процессов;
устойчивости инфраструктуры;
внедрения AI-решений;
снижения time-to-market.
Но ресурсов на выполнение этих задач становится меньше.
В результате многие компании оказываются в ловушке линейной оптимизации: пытаются просто сократить количество проектов или равномерно урезать бюджеты по всем направлениям. На практике такой подход редко приводит к реальной экономии. Более того, равномерное сокращение почти всегда означает равномерное снижение эффективности.
Компании начинают экономить:
на архитектуре;
платформенных инициативах;
развитии инфраструктуры;
техническом долге;
внутренних инженерных компетенциях.
Краткосрочно это позволяет улучшить финансовые показатели. Но уже через 12-18 месяцев бизнес сталкивается с обратным эффектом:
стоимость изменений растет;
скорость разработки снижается;
усиливается зависимость от legacy-систем;
дорожает поддержка;
усложняется запуск новых продуктов.
Иными словами, проблема большинства компаний сегодня — это не просто нехватка денег. Главная проблема в неспособности быстро перераспределять ресурсы внутри ИТ-портфеля.
Сейчас ключевая задача CIO, CTO и руководителей цифровых продуктов меняется. В приоритет становится управление совокупной ценностью портфеля.
ИТ-портфель как инструмент, а не список проектов
Ключевая проблема российского корпоративного ИТ — это все еще низкая зрелость портфельного управления. Во многих компаниях под ИТ-портфелем по-прежнему понимается набор исторически накопленных проектов, а не инструмент стратегического управления инвестициями.
Особенно заметно это в крупных организациях с длинным циклом бюджетирования и сложной корпоративной структурой. Инициативы часто утверждаются на горизонте нескольких лет, закрепляются за конкретными подразделениями и со временем начинают существовать практически автономно, вне зависимости от того, насколько они соответствуют текущим задачам бизнеса.
В условиях, когда до 70–80% ИТ-бюджетов в российских компаниях уходит на поддержание существующей инфраструктуры, это приводит к тому, что пространство для новых инициатив практически отсутствует.
В результате портфель постепенно превращается в набор обязательств, а не в механизм создания ценности.
Это приводит к нескольким последствиям. Во-первых, ресурсы распределяются по принципу инерции. Проекты продолжают получать финансирование не потому, что они дают максимальный эффект, а потому что:
уже стартовали;
имеют согласованный бюджет;
поддерживаются влиятельным заказчиком;
встроены в долгосрочные планы.
Во-вторых, компания теряет гибкость. Когда значительная часть бюджета «забетонирована» в ранее утвержденных инициативах, бизнесу становится сложно быстро перераспределять ресурсы в ответ на изменения рынка.
Особенно критично это в условиях текущей экономической волатильности, когда приоритеты могут меняться буквально в течение квартала.
Например, еще несколько лет назад многие компании активно инвестировали в:
клиентские mobile-first инициативы;
масштабные цифровые витрины;
эксперименты с новыми каналами продаж.
Сегодня значительная часть бизнеса сместила фокус в сторону:
импортозамещения;
устойчивости инфраструктуры;
информационной безопасности;
операционной эффективности;
AI-автоматизации;
сокращения стоимости внутренних процессов.
Но проблема в том, что структура ИТ-портфеля во многих организациях не успевает адаптироваться с той же скоростью. В результате бизнес продолжает финансировать вчерашние приоритеты не успевая оперативно изменяться под сегодняшние потребности.
Вот тут становится заметна разница между проектным и портфельным подходом. Проектное управление отвечает на вопрос: «Как качественно реализовать конкретную инициативу?». Портфельное же управление отвечает на принципиально другой вопрос: «Какие инициативы компания вообще должна финансировать в текущих условиях?»
Можно идеально реализовать десятки проектов и при этом проиграть с точки зрения стратегии, если ресурсы были вложены не в те направления.
Фактически зрелый ИТ-портфель — это отражение бизнес-стратегии через инвестиционные решения. Он должен постоянно отвечать на три вопроса:
какие инициативы создают максимальную ценность;
какие направления перестали быть приоритетными;
куда компания должна перераспределять ресурсы прямо сейчас.
Именно поэтому современный ИТ-портфель нельзя рассматривать как фиксированный roadmap на несколько лет вперед. В условиях нестабильной экономики он становится динамической моделью распределения ограниченных ресурсов.
Российский рынок хорошо демонстрирует эту неоднородность. Пока одни отрасли - например ритейл, финтех или АПК — продолжают активно наращивать инвестиции в цифровизацию, другие вынуждены концентрироваться на поддержании устойчивости и сокращении затрат.
Это означает, что универсальной структуры ИТ-портфеля больше не существует. Один и тот же набор инициатив может быть оправдан для быстрорастущей digital-компании и абсолютно неэффективен для бизнеса, находящегося под давлением ликвидности.
Именно поэтому главный критерий зрелости портфельного управления сегодня не в количестве проектов и не объем инвестиций, а способность компании быстро пересматривать приоритеты и перераспределять ресурсы в зависимости от изменений бизнес-контекста.
Фактически кризис заставляет компании впервые по-настоящему управлять ИТ не как сервисной функцией, а как инвестиционным портфелем с ограниченным капиталом и необходимостью постоянно доказывать ценность каждого вложения.
Принципы антикризисного управления ИТ-портфелем
Практика последних лет показывает, что сокращение бюджета само по себе не делает ИТ-функцию эффективнее. Более того, попытка механически урезать расходы без изменения подхода к управлению портфелем почти всегда приводит к обратному эффекту: растет технологический долг, снижается скорость изменений, а бизнес теряет способность быстро адаптироваться к рынку.
Фокус на бизнес-эффекте, а не на загрузке команд
Одна из самых распространенных ошибок — оценивать эффективность ИТ через уровень загрузки сотрудников и объем выполняемых задач. Исторически многие компании воспринимали высокую утилизацию команд как показатель эффективности: если все заняты, значит ресурсы используются правильно. Но на практике это приводит к перегруженному портфелю, распылению экспертизы и постоянному снижению скорости.
В условиях ограниченного бюджета критически важным становится вопрос: “Какие инициативы реально создают измеримую бизнес-ценность?”
В текущих условиях ценность могут создавать:
снижение операционных затрат;
сокращение time-to-market;
уменьшение стоимости поддержки;
снижение зависимости от старого legacy;
повышение устойчивости инфраструктуры;
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13694 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
автоматизация ручных процессов;
снижение регуляторных и киберрисков.
Именно поэтому зрелые компании начинают оценивать портфель по совокупному эффекту на бизнес.
Фактически главная задача в кризис — не запускать больше инициатив, а концентрировать ограниченные ресурсы там, где компания получает максимальную отдачу на единицу инвестиций.
Как пересобрать портфель: практическая модель
В условиях сокращения бюджетов компании редко могут позволить себе постепенную эволюцию ИТ-портфеля. Как правило, пересборка происходит в сжатые сроки и под давлением ограничений: нужно одновременно сократить расходы, сохранить устойчивость систем и не остановить развитие бизнеса.
Российский рынок уже демонстрирует признаки такого сдвига: компании начинают выделять критически важные направления и концентрировать ресурсы именно на них, отказываясь от второстепенных проектов.
Поэтому ключевым фактором здесь становится не идеальность модели, а скорость и управляемость изменений.
Пересборка ИТ-портфеля начинается не с новых проектов, а с полной инвентаризации текущих инициатив. Для многих организаций уже на этом этапе возникает первая проблема: компания не имеет единой прозрачной картины того:
сколько проектов реально находится в работе;
какие команды и бюджеты они потребляют;
какие зависимости между ними существуют;
какие инициативы создают измеримый эффект, а какие продолжают существовать «по инерции».
Особенно часто это встречается в крупных enterprise-структурах, где параллельно сосуществуют:
продуктовые инициативы;
инфраструктурные проекты;
регуляторные задачи;
локальные доработки подразделений;
legacy-модернизация;
импортозамещение;
внутренние платформенные программы.
В результате значительная часть capacity оказывается распределена между десятками инициатив с разным уровнем ценности и разной степенью управляемости.
Поэтому первый шаг пересборки — не сокращение бюджета как таковое, а создание прозрачной карты портфеля.
Что происходит с командами: скрытые риски оптимизации
Когда компании начинают пересматривать ИТ-портфель, основной фокус почти всегда смещается на бюджеты, проекты и экономический эффект. При этом один из самых критичных факторов — состояние команд и инженерной среды — часто оказывается недооцененным.
Это создает опасную иллюзию: кажется, что портфель можно быстро «сжать» без долгосрочных последствий для устойчивости ИТ. Но именно неудачная оптимизация команд становится одной из главных причин деградации цифровых функций после кризиса.
Проблема в том, что ИТ-портфель — это не только набор инициатив. Это еще и накопленная организационная экспертиза, люди:
архитектурные знания;
понимание бизнес-доменов;
инженерные практики;
продуктовая экспертиза;
внутренняя связность команд.
И потеря этих элементов далеко не всегда заметна сразу.
Самая распространенная ошибка при сокращении портфеля — линейное уменьшение команд под закрываемые проекты. С точки зрения краткосрочных финансов это выглядит логично:
проект остановлен;
нагрузка снизилась;
ресурсы можно сократить.
Но в реальности ИТ-команды редко существуют в изоляции. Специалисты одновременно являются носителями:
архитектурной экспертизы;
знания legacy-ландшафта;
интеграционных связей;
внутренних платформенных решений;
специфики бизнес-процессов.
Особенно критично это для крупных enterprise-компаний, где значительная часть систем формировалась годами и имеет высокую степень взаимозависимости.
В результате вместе с закрытием отдельных инициатив бизнес часто теряет не просто «людей под проект», а критические компетенции, которые обеспечивают устойчивость всего ИТ-ландшафта.
При этом рынок труда в ИТ остается конкурентным даже в периоды экономического охлаждения. Сильные инженеры, архитекторы и платформенные специалисты относительно быстро находят новые возможности, а восстановление таких компетенций может занимать годы.
Поэтому зрелые компании все чаще рассматривают пересборку портфеля не как задачу сокращения людей, а как задачу перераспределения инженерного ресурса и знаний.
Второй риск — организационный. Когда приоритеты меняются слишком часто, а проекты закрываются без понятной логики, команды начинают воспринимать портфельное управление как хаотичный процесс. Это приводит к нескольким последствиям одновременно:
снижается вовлеченность;
падает инициатива;
команды начинают избегать долгосрочных решений;
усиливается внутренняя осторожность.
Особенно разрушительно это влияет на продуктовую и инженерную культуру.
Если сотрудники видят, что инициативы:
регулярно останавливаются;
радикально меняют scope;
теряют поддержку бизнеса,
то постепенно возникает ощущение временности любых решений.
В результате организации начинают терять не только скорость, но и способность создавать сильные инженерные команды вокруг долгосрочных целей.
Поэтому антикризисное управление требует максимальной прозрачности:
почему пересматривается портфель;
по каким критериям принимаются решения;
какие направления являются стратегическими;
как будет происходить перераспределение команд.
Для сотрудников неопределенность почти всегда разрушительнее, чем сами изменения.
В условиях ограничений выигрывают не те компании, которые сохраняют максимальное количество инициатив, а те, кто умеет управлять их совокупной ценностью. Российская практика показывает, что даже при сокращении бюджетов возможно поддерживать и развивать ключевые направления, если ресурсы распределяются осознанно.
На длинной дистанции компании проигрывают кризис не тогда, когда временно сокращают инвестиции, а тогда, когда теряют способность быстро меняться после сокращений.
Поэтому главная задача пересборки портфеля — не просто уменьшить расходы, а сохранить:
ключевые инженерные компетенции;
архитектурную управляемость;
продуктовую скорость;
способность масштабировать изменения после стабилизации рынка.
Фактически зрелое портфельное управление — это баланс между финансовой эффективностью и сохранением организационной способности к развитию, способностью компании быстро принимать решения, перераспределять ресурсы и отказываться от инициатив, не создающих ценности. Именно это становится ключевым фактором устойчивости бизнеса в текущих экономических условиях.
