Webolution 
Тендеры и лиды
Информация
2026 год станет для многих промышленных компаний годом финансовой конкретики. Бесконечные тесты гипотез и активности «по привычке» уходят в прошлое. Сейчас крайне важно прогнозировать результат на 3-6 месяцев вперед, отвечая на вопрос: «Какую прибыль принесет каждый вложенный в маркетинг рубль?»
Если вы хотите перейти от стратегии выживания к управляемому росту, эта статья для вас. Покажем, по каким признакам можно определить проблемы в маркетинге, и как построить стратегию управляемого роста на 2026 год.
В 2026 году многие собственники промышленных компаний планируют использовать старые стратегии. Расчет простой: ключевая ставка будет снижаться, уровень деловой активности пойдет вверх, поток клиентов постепенно восстановится, нужно только переждать. В таком плане есть логика, вот только компании может банально не хватить запаса прочности.
Наши специалисты проанализировали более 50 стратегий промышленных компаний и выделили три типичных признака, которые явно говорят: маркетинг больше не управляет ростом предприятия, а существует сам по себе.
Признак 1. Непонятно, какие каналы приводят клиентов
В отчетах есть клики и заявки, известна стоимость лида (CPL), но нет ответа на вопрос: откуда пришел последний реальный клиент. Отследить цепочку от первого контакта с целевой аудиторией до подписанного договора невозможно. Непонятно, какие каналы формируют выручку и прибыль компании, а какие лишь создают активность.
Следствие: собственник принимает решение о перераспределении бюджета по стоимости лида, а не по стоимости клиента. В результате «дешевые» каналы продолжают получать бюджет, а более дорогие, но реально «продающие» попадают под нож.
Признак 2. Стоимость привлечения клиента (CAC) «съедает» маржу
В промышленном B2B есть жесткое ограничение: стоимость привлечения клиента (CAC) должна укладываться в разумную долю от его пожизненной прибыли (LTV). Если CAC превышает примерно треть LTV, дополнительные вложения в такую стратегию увеличивают не прибыль, а убытки.
Следствие: количество обращений растет, отчеты выглядят «позитивно», но в P&L снижение рентабельности. Финансовый результат и маркетинговые показатели начинают противоречить друг другу.
Признак 3. Планы на 2026 год — это список активностей, а не финансовый прогноз
Маркетинговая стратегия включает формулировки вроде «вести соцсети», «участвовать в выставках», «запустить контекстную рекламу», но не содержит финансовых прогнозов. Нет четкого ответа, какую дополнительную выручку и маржинальную прибыль должен принести каждый проект и в какие сроки это окупится.
Следствие: в документах нет расчетов ожидаемой выручки, ROMI и списка критериев, по которым можно понять, гипотеза не подтвердилась, нужно замораживать проект, потому что он не окупается. Маркетинговый бюджет в таком контексте воспринимается как статья расходов, а не как инвестиция в развитие компании.
Комментарий эксперта
В условиях экономической нестабильности нужна не активность «по привычке», а маркетинг как управляемая инвестиция с прозрачной экономикой и прогнозируемым доходом.
Только так вы сможете сохранять и увеличивать прибыль, принимая решения на основе данных, а не ощущений.
Пересборку маркетинговой стратегии нужно начинать с оценки финансовых ограничений и прогнозирования желаемой прибыли. Покажем с примерами, как это сделать.
Ключевой вопрос на этом этапе: сколько компания может позволить себе тратить на привлечение одного клиента, не теряя маржу.
Для этого нужно зафиксировать базовые параметры:
Отталкиваясь от этих данных, рассчитываем допустимый CAC: верхнюю границу стоимости привлечения, при которой маркетинг остается инвестицией в развитие компании, а не просто стимулирует сбыт на прежнем уровне.
Допустим, ваша компания занимается поставками нерудных материалов: гравия, щебня, песка.
Средний чек: 600 000 ₽ (поставка на один строительный объект).
Маржинальность: 18% (условно).
Цикл работы с клиентом: клиент делает поставки сезонно, ≈3 раза в год.
Время удержания клиента (Retention): 2 года — типичный срок для работы над серией объектов или в рамках долгосрочного договора.
По этим данным считаем пожизненную прибыль от клиента (LTV):
Теперь рассчитываем допустимый CAC по формуле: CAC ≤ LTV / 3В нашем случае это: 648 000 ₽ / 3 = 216 000 ₽
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13280 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Эта модель разваливается, если:
Такие расчеты задают жесткие ограничения для всех последующих действий: какие каналы можно использовать, какие модели масштабирования допустимы и где рост объемов начинает рушить экономику.
Пока каналы вы оцениваете каналы по разным показателям — кликам, заявкам, охватам, — ими невозможно управлять. Нужно определить единую сквозную метрику, которая связывает работу отдела маркетинга и отдела продаж.
Для промышленного B2B таким показателем становится стоимость целевого действия — чаще, запроса коммерческого предложения (КП). Именно на этом уровне появляется связь между маркетингом и будущей выручкой.
По расчетам выше мы определили допустимый CAC — 216 000 ₽. Теперь нужно рассчитать по нему стоимость целевого действия. В нашем случае это запрос КП.
Теперь вы можете оценить любую активность — контекстную рекламу, статью в СМИ, участие в выставке — по одной метрике: сколько качественных КП она генерирует и какова их стоимость.
Каналы, где стоимость КП превышает 54 000 ₽, разрушают вашу экономику, даже если приносят более дешевых лидов.
Когда у вас есть единая ключевая метрика — допустимая стоимость КП в 54 000 ₽, рассчитанная из CAC — вы перестаете смотреть на маркетинг как на набор активностей. Теперь он воспринимается как портфель инвестиций с разной доходностью.
Например, если SEO дает КП за 40 000 ₽, а контекст — за 70 000 ₽, решение очевидно: перераспределить бюджет из контекста в SEO и контент. Фокус смещается на инвестиции в активы с низкой стоимостью КП — в первую очередь, в качественный сайт.
Теперь, зная экономику каналов, вы можете выстроить стратегию не от активностей, как было раньше, а от финансового результата. Для этого разворачиваем воронку «задом наперед».
Простой пример для нашего поставщика нерудных материалов:
Цель на 2026: Увеличить прибыль на +3,2 млн ₽
Что нужно для этого? При марже ~18% и среднем чеке 600 000 ₽, это ≈30 новых контрактов в год.
Как их получить? Если в сделку превращается каждое четвертое КП, отделу продаж нужно отправить 120 коммерческих предложений.
Откуда взять КП? Если ваш сайт конвертирует в заявку 5% посетителей, маркетинг должен обеспечить ≈2 400 целевых визитов (лидов).
Теперь у компании есть конкретная, измеримая цель для маркетинга на год:
2 400 целевых визитов → 120 КП → 30 сделок → +3,2 млн ₽ прибыли
Обсуждение бюджета на продвижение переходит из области «сколько не жалко» в плоскость «сколько нужно выделить для 2400 целевых визитов».
Задача — «купить эти 2 400 визитов» (и, как следствие, 120 КП) с максимальной выгодой. Здесь поможет аудит каналов продвижения, который покажет стоимость КП из разных источников.
Принцип распределения прост:
С таким распределением бюджета маркетинг становится управляемым активом с прогнозируемой доходностью, а его бюджет — предметом для взвешенного обсуждения, а не ежегодного спора.
Пять шагов, которые мы разобрали, меняют сам подход к планированию. Вы перестаете финансировать нецелевые активности и получаете полный контроль над системой привлечения клиентов.
Хотите построить такую же модель для своей компании?
Запишитесь на бесплатный воркшоп с экспертами. За 45 минут мы вместе:
