О'Смысле 
Тендеры и лиды
Информация
На этапе MVP в проектном бизнесе все держится на личной энергии фаундера и «героизме» первых сотрудников. Это весело, пока проектов не становится больше пяти. Дальше начинаются пропущенные дедлайны, кассовые разрывы и выгорание.
Привет! Я Илья Могилевцев, сооснователь агентства О’Смысле и сообщества Ural Marketing Community
Узнал у серийного предпринимателя и методолога Александра Никифорова, как перейти от хаоса к процессам, чтобы качество не зависело от того, выспался сегодня менеджер или нет. Еще Александр поделился методиками, которые помогают решить типовые проблемы, и рассуждает о бережливом производстве.
Развитие бизнеса — это череда этапов, на каждом из которых компания сталкивается с особыми вызовами. Если на старте ключевую роль играют личностные качества руководителя, то на этапе зрелости — системность и финансовая дисциплина команды.
На начальном этапе руководителю важна предприимчивость, из которой рождается импульс открыть свое дело. Целеустремленность и видение — это источники энергии для движения вперед. Адаптивность — готовность сталкиваться с непредсказуемостью, работать в неопределенности и постоянно перестраиваться.
Когда компания переходит в стадию активного роста, приоритеты смещаются. Здесь важно не просто начинать дела, но и доводить их до конца. Есть либо все, либо ничего. «Да» от «нет» отличает 1% из ста, и этот 1% ключевой. Нужно всегда заканчивать начатое, это базовое правило для тех компаний, которые хотят выйти на выручку от ста миллионов.
На этапе среднего бизнеса (200-300+ миллионов выручки) на первый план выходят способность к интеграции, выстраивание отношений с командой и умение делегировать не только задачи, но и ответственности. Если раньше собственник мог действовать в одиночку, то теперь его одного не хватит, необходим командный результат. Важно научиться доверять сотрудникам и организовывать работу команды осознанно, а не вслепую.
Многие стартапы терпят неудачу на этапе запуска из‑за недооценки фундаментальных аспектов бизнеса. Одна из распространенных ошибок — отсутствие четкого Product-Market Fit* (PMF, «соответствие продукта рынку»).
*PMF — это момент, когда продукт «попадает в боль» клиента и рынок начинает тянуть его вперед за счет органического спроса. Это не про «хороший продукт вообще», а про точное совпадение между тем, что действительно нужно конкретной группе людей, тем, как именно ваш продукт эту потребность закрывает, и тем, за что эта группа готова платить.
Предприниматели пытаются охватить слишком широкую аудиторию, не фокусируясь на конкретном сегменте, или работают по принципу фриланса — выполняют любые заказы без специализации. В результате создается продукт, спрос на который не подтвержден реальными потребностями рынка. Чтобы избежать этой ловушки, необходимо с самого начала тестировать гипотезы через MVP* (Minimum Viable Product, «минимально жизнеспособный продукт») и собирать обратную связь от первых пользователей. А для того, чтобы нащупать свой PMF и дать людям то, что им нужно, важно хорошо знать рынок и сегмент. Не делать лишнего и сосредоточиться на определенном.
*MVP — это первая рабочая версия продукта (товара, услуги или сервиса) с самым необходимым набором функций. Она решает одну ключевую проблему пользователя и может быть запущена на рынок для сбора обратной связи от реальных клиентов. Например, Spotify начинал как плеер с потоковой музыкой без рекомендаций и удовлетворял базовую функцию — прослушивание музыки. Это позволило ему развиваться в дальнейшем.
Когда компания достигает размера выручки от 200 млн рублей, характер проблем кардинально меняется. На первый план выходит удержание прибыльности. Многие бизнесы ошибочно измеряют успех ростом выручки, численности персонала или количеством реализованных проектов. Однако истинная метрика зрелости — способность генерировать прибыль регулярно, без убыточных кварталов. К сожалению, нередко компании накапливают долги, переносят акты и надеются на «чудесное» закрытие года в плюсе.
Зачастую главная проблема зрелых компаний — кризис управления. Руководитель продолжает заниматься операционными задачами: тушит пожары, решает проблемы клиентов, проводит собеседования. Вместо стратегического руководства он застревает в рутине, не делегируя ответственность и не выстраивая системные процессы. Это приводит к выгоранию и тормозит развитие компании.
Ключевая задача собственника — это триединая работа:
Большинство собственников справляются с руководством, но часто упускают организацию и управление. Но именно эти функции критически важны. Если собственник их не выполняет, то никто другой их выполнить не сможет. Остальные задачи делегируются сотрудникам, которым платят зарплату.
Когда собственник вынужден сам «доделывать» операционные задачи — это вредно для стратегического развития бизнеса. На определенных этапах роста компании это может работать, но большинство бизнес‑кризисов происходит из‑за того, что собственник вовремя не осознает необходимость делегировать ответственность команде и сосредоточиться на организационной и управленческой работе.
Как только собственник начинает выполнять эти ключевые функции, система выстраивается органично — без насилия и резких изменений. Все становится на свои места естественно и логично.
Поделюсь инсайтом, который получил во время обучения в Высшей школе бизнеса МГУ. Я изучал бережливое производство (англ. lean production или lean manufacturing, в русскоязычной среде часто используют сокращение Lean), и это кардинально изменило мой взгляд на бизнес‑процессы.
Суть Lean‑подхода в разделении всех действий на две категории: ценность (то, за что клиент готов платить) и потери (все остальное). Проанализировав проектный бизнес и сферу интеллектуальной деятельности, я обнаружил, что до 80 % оплачиваемого времени компания тратит на потери.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13470 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
В промышленном производстве ситуация иная — там показатели потерь существенно ниже благодаря отлаженным производственным системам. А в интеллектуальной сфере, где мы оперируем не физическими объектами, а данными, расчетами и информацией, проблема остается нерешенной во всем мире.
Итак, можно радикально повысить прибыльность бизнеса, сократив потери. И важно, что это не означает снижение качества ради экономии. Напротив, убирая избыточные действия, мы снижаем вариабельность процессов, исключаем потери и обеспечиваем стабильное высокое качество.
В проектной деятельности ключевая статья расходов — трудозатраты. Фонд оплаты труда дает постоянную нагрузку на бизнес. И весь вопрос в том, какой объем выработки проектная организация может произвести, затратив деньги на штат специалистов. Две компании с идентичными контрактами и численностью персонала могут демонстрировать кардинально разную прибыль: от −20 млн до +70 млн рублей в год. Причина кроется в специфике использования трудовых ресурсов.
Основная проблема тут — неэффективное управление мощностью проектной организации. Мощность рассчитывается как произведение численности сотрудников на количество рабочих дней в году (в человеко‑днях). Однако реальная прибыльность зависит от того, насколько эффективно эта мощность конвертируется в доход.
Критический показатель — стоимость интегрального дня. Он вычисляется как отношение годовой выручки к количеству интегральных человеко‑дней (усредненных по зарплатам). Этот параметр показывает, за какую цену компания должна продавать один человеко‑день, чтобы достичь целевой прибыли. В каждом проекте должен быть рассчитан бюджет себестоимости, количество интегральных дней на тот или иной проект, а также какой потенциал заработка дает проект в терминах стоимости интегрального дня.
Для оптимизации расходов на начальных этапах можно использовать два инструмента. Первый — проектный P&L (Profit & Loss, отчет о прибылях и убытках). Отчет сильно отличается от стандартных финансовых документов благодаря своей ориентации на проектную структуру. Он позволяет отслеживать маржинальность каждого проекта в отдельности, выявлять убыточные направления и корректировать ценообразование на основе реальных затрат. Благодаря проектному P&L можно видеть не только общие финансовые показатели, но и вклад каждого проекта в общую прибыльность компании.
Второй инструмент — технология VTAP (Выработка — Техприемка — Актирование — Поступление). Работает с опережающими показателями и позволяет контролировать процессы на всех этапах до финального акта.
На этапе «Выработка» фиксируется объем выполненных работ, затем «Техприемка» подтверждает их качество и соответствие техническому заданию, далее «Актирование» оформляет необходимые документы для клиента, а завершающая стадия «Поступление» фиксирует фактическую оплату.
VTAP помогает отслеживать объем незавершенного производства (НЗП — работа, которую уже начали делать, но еще не закончили и не получили за нее оплату), сокращать разрыв между выполнением работ и получением оплаты. А также повышать прозрачность техприемки, с которой у стартапов часто бывают проблемы.
Для системного контроля над процессами стоит внедрить Regular Management (RM) — практику еженедельных планерок, на которых анализируют ключевые метрики: объемы достигнутых бизнес‑результатов (а не просто соблюдение сроков), отклонения от плановых показателей и причины неэффективности. Помогает оперативно выявлять проблемные зоны и корректировать действия команды.
Когда речь идет об организации команды в проектном бизнесе, важно не забывать: это сложный механизм с множество разнородных процессов. Зачастую владельцы бизнеса концентрируются только на главном — собственно проектировании и выполнении проектных работ. Однако это лишь верхушка айсберга.
На деле разработка чертежей или выполнение расчетов — всего лишь одна из полутора сотен функций, без которых проектный бизнес не сможет существовать. Помимо «основного» процесса, есть масса других важных задач. Например, проведение собеседований и подбор персонала, ведение документации, контроль качества, расчет стоимости коммерческих предложений, согласование с клиентом изменений сроков, бюджета или качества работ, управление финансами и многое другое. Эта совокупность функций должна быть четко видна владельцу бизнеса — чтобы их можно было грамотно распределить между сотрудниками.
На практике при анализе организационной структуры часто выявляется следующая картина: собственник «облеплен» множеством разнородных задач, а в команде обязанности смешаны хаотично. В результате возникают «слепые зоны»: некоторые процессы никто не контролирует до тех пор, пока не случится сбой или серьезная проблема. Чтобы избежать кризисов, нужно действовать иначе:
Принципиально важно отойти от модели «солнышка», где собственник находится в центре, а вокруг него — 30-50 помощников. Вместо этого стоит сформировать компактную команду из 3-7 ключевых руководителей. Каждый из них будет отвечать за свой блок (продажи, проектирование, HR, финансы и т. п.) и за показатели, которые влияют на финансовую модель бизнеса.
Такая команда работает в режиме регулярного менеджмента: еженедельно отслеживает результаты, анализирует отклонения от плана и оперативно корректирует действия. Это позволяет держать руку на пульсе бизнеса, не допуская накопления проблем и обеспечивая устойчивое развитие компании.
Подписывайтесь на мой Telegram (пока это еще можно): Блокнот директора
