Переговоры на фоне паники: как продавать в условиях неопределённости

За последние пару лет переговоры стали другими. Процесс как будто замедлился.

Встречи проходят конструктивно. Клиенты вовлечены, задают вопросы, просят расчёты, вносят правки. Но наступает момент, когда всё будто замирает. Нет ни решительного «да», ни чёткого «нет». Есть пауза, которая тянется неделями, а иногда и месяцами.

Это не классический кризис, где всё ясно и решения жёсткие. Сейчас может не быть очевидных катастроф, бюджеты — на месте, но финальное «двигаемся» не звучит. Особенно заметно это на уровне руководителей: чем выше ответственность, тем ощутимее осторожность.

Инстинктивная реакция — начать «дожимать»: добавлять аргументы, напоминать о дедлайнах, активнее питчить. И именно это чаще всего добивает переговоры.

Дело не в цене или качестве вашего предложения. Дело в том, что изменилась сама логика принятия решений. В условиях постоянной неопределённости клиент ищет не столько выгоду, сколько безопасность и контроль. А привычные методы продаж, основанные на убеждении и давлении, эту безопасность разрушают.

В этой статье разберём:

• Что именно перестало работать и почему старые приёмы теперь вредят.
• Как на самом деле думает клиент, когда мир нестабилен.
• Как говорить и действовать, чтобы быть не просто ещё одним продавцом, а надёжным партнёром, которому доверяют в сложных условиях.

Почему сейчас так много неопределённости

Кажется, сейчас весь бизнес работает в условиях туманности, где решения приходится принимать "на ощупь": тяжело строить долгосрочные планы, если внешние обстоятельства каждый месяц подкидывают новое "но". Вчера — изменения в налоговых условиях, сегодня — корректировка ключевой ставки, завтра — новые вводные от партнёров или регуляторов.

В моменте создается ощущение, что проблема уже не в конкретных событиях. А в их количестве, скорости и непредсказуемости. Они накладываются друг на друга и превращаются в фоновую неопределённость, в которой сложно понять: что здесь временный шум, а что — новая реальность.

Из чего состоит этот "туман"

• Турбулентность в экономике. 

Экономика постепенно остывает. Эксперты называют это "морозным периодом". Рост ВВП по официальным источникам колеблется около 1%. Формально экономика движется вперёд, но делает это очень маленькими шагами.

Причины понятные: деньги дорогие — высокая ключевая ставка делает кредиты почти недоступными для многих бизнесов. Инвестиции откладываются, проекты ставят на паузу, компании всё чаще выбирают не рост, а замирание в ожидании лучших условий. Плюс налоговая нагрузка растет, а маржа — наоборот, сжимается.

В итоге любой внешний или внутренний толчок заставляет бизнес и топ-менеджеров менять ожидания чаще, чем они успевают сформулировать стратегию.

• Давление сверху выросло в разы. 

Сегодня менеджеру приходится работать в условиях, когда каждое решение нужно не просто принять, а постоянно защищать. Руководство и собственники сами находятся в напряжении — и это напряжение передаётся вниз по всей цепочке. Опрос PwC среди гендиректоров за 2025 год показывает: главная проблема при принятии решений — макронеопределённость.

• Информационный шум оглушает. 

Новости, телеграм-каналы, аналитика, прогнозы противоречат друг другу ежедневно. Куда бежать? Что читать? Кому верить? Получается просто белый шум, который только усиливает тревогу.

Но есть важный нюанс. Не всегда неопределённость — это объективные рыночные факторы, иногда проблема находится внутри компании.

• Конфликт интересов: один отдел требует одно, другой — другое.
• Властные игры: решение зависит не от логики, а от того, кто в кабинете главный.
• Глухие телефоны: люди в одной компании просто не слышат друг друга.
• Внешний удар: (логистика, цепочки поставок, законодательные изменения), которые компания не контролирует.

Если вы заранее понимаете, что именно создаёт "туман" у вашего собеседника, будет намного проще выстроить разговор и расставить правильные акценты.

Как меняется человек в переговорах

В условиях неопределённости клиент перестаёт быть просто покупателем. Любое решение для него теперь — риск, а покупка — потенциальная ошибка. Страх «объяснять потом» перед руководством, партнёрами или самим собой усиливается.

Цифры и логика работают хуже: ROI считают, кейсы читают, сравнивают предложения, но доверие падает, а решения откладываются. Простые рациональные аргументы больше не убеждают так, как раньше.

На первый план выходят эмоции и статус: как клиент будет выглядеть, если что-то пойдёт не так, кто окажется виноват и можно ли переложить ответственность.

Что ломается в классических продажах

Как мы уже выясняли, когда рациональные доводы теряют вес, а в основе любого решения лежит страх, привычная логика продаж перестаёт работать. Ваши аргументы о выгоде и логике не долетают до цели, разбиваясь о стену недоверия. 

1. Появляются «невидимые» стейкхолдеры. Решения, которые раньше принимал один менеджер, теперь согласовывает совет директоров, юрист и отдел безопасности. Вы продаете не человеку, а комитету, у которого разные боли.
2. Критерии выбора меняются. На первый план выходит не инновационность, а живучесть решения, быстрая окупаемость и минимизация рисков. Тот, кто предлагает безопасное и проверенное, выигрывает у того, кто сулит «океан возможностей».

Как НЕ сработает в условиях неопределенности:

• Давление сроками. 

В стабильности это создавало FOMO (страх упустить выгоду). В неопределенности — это триггер для паники. Мозг клиента читает это как: «Мне хотят навязать решение, пока я не одумался». Как итог, искусственно созданный дедлайн усиливает естественное сопротивление в разы, заставляя клиента искать не выгоду в предложении, а подвох в срочности.

• Слепое следование скрипту.

Агрессивный питч с позицией "мы-эксперты" и готовыми тезисами о "выгодных условиях" звучит искусственно. Для потенциального покупателя это сигнал: «Ваша уникальная ситуация и боль мне не интересны, у меня для всех одно решение». В момент, когда клиенту критически важно быть услышанным, такой монолог разрушает доверие.

• Универсальные презентации/КП.

Шаблонные описания кейсов, слайды с годами основания, списком клиентов и логотипами партнёров становятся информационным шумом. Они не отвечают на единственный вопрос в голове у клиента: «Как это сработает на мне сейчас?».

В состоянии неопределенности клиенту уже недостаточно знать, что вы продаёте. Ему важно понимать, что будет происходить шаг за шагом после его «да». Он покупает не продукт, а понятный и контролируемый процесс, который снимет с него груз хаоса и риска.

Ваша задача — сместить фокус со списка характеристик продукта на визуализацию безопасного пути: пошаговый план, чёткие этапы, понятные роли и ожидаемые изменения в метриках на каждом шаге. Это превращает пугающее решение в управляемый проект, где клиент снова чувствует себя у руля.

Новая логика переговоров в условиях неопределённости

Ваша задача — создать условия для безопасного решения.

Продажа как снижение тревожности: вы — навигатор, а не мотиватор

Ваша ключевая компетенция — способность структурировать хаос, разбив огромную пугающую проблему/задачу на конкретные, осязаемые компоненты. То есть на этом этапе мы составляем порядок действий для поиска ответов.

Смещение фокуса: с выгод на последствия

Разместите
тендер бесплатно

Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.

Заполнить заявку 13334 тендера
проведено за восемь лет работы нашего сайта.

Если в стабильности мы продавали рост, то теперь продаем сохранение/оптимизацию. Логика смещается с максимизации прибыли на минимизацию потерь — это базовый инстинкт в состоянии угрозы.

• Вопросы меняются: Вместо «Какую выгоду вы получите?» звучит «Какой болезненный сценарий мы поможем вам избежать?».

Разделение ответственности: от транзакции к партнёрству

Клиент в страхе боится единоличной ответственности. Открыто разделяя с клиентом потенциальные риски, вы превращаете сделку в совместный проект.

Главное в этой новой логике — превентивность, где вы не ждёте возражений, вы заранее планируете сценарии. Вы продаёте не волшебную таблетку, а совместный, прозрачный и контролируемый процесс.

Чтобы эта модель заработала, её нужно перевести с языка стратегии на язык конкретных диалогов. Именно здесь в игру вступает практический инструментарий переговорщика, адаптированный для работы с паникой.

Как говорить с клиентом в период паники

Главная цель этого разговора — не «закрыть сделку», а перевести неопределенность в русло управляемых действий. Каждая фраза должна работать на снижение эмоционального заряда и увеличение ощущения контроля.

Приём 1: Активное слушание

Попытка дать совет, не поняв сути страха, — главная ошибка. Классики Гарвардской школы переговоров Уильям Юри и Чарльз Фишер настаивают: основная сила — в умении слушать и задавать диагностические вопросы. Их подход строится на разделении интересов и позиций.

Ключевой принцип: «За конфликтующими позициями скрываются общие для всех сторон интересы» (У. Юри).

Как это работает на практике: Вы задаёте вопросы, которые переводят разговор с формальных возражений на уровень реальных приоритетов, которые клиент может не озвучивать прямо.

Примеры вопросов:

• «Давайте зафиксируем: что в этой задаче для вас связано с самым большим риском?» (Фокусируемся на главном опасении, а не на общих проблемах).
• «Если отвлечься от деталей, что для вас в этом решении является самым критичным — что должно быть гарантированно защищено?» (Определяем истинный интерес — «сохранить репутацию», «не потерять ключевых сотрудников» — а не озвученную позицию «уложиться в бюджет»).
• «Что должно быть в этом решении, чтобы вы могли уверенно выбрать нас как подрядчика?» (Вы выявляете скрытые критерии, о которых клиент мог даже не подумать вслух).

В результате вы не просто собираете информацию, а признаёте обоснованную осторожность клиента и переводите её в конкретный, предметный разговор.

Приём 2: Спросить о последствиях

Бывший переговорщик ФБР Крис Восс в своей книге «Никогда не спорь с идиотом» вводит понятие «калиброванных вопросов» — открытых формулировок, которые начинаются со слов «Как…», «Что…», «Почему…». Они перекладывают работу по поиску решения на собеседника.

Примеры вопросов:

• «Как, по-вашему, будет развиваться ситуация, если сохранить текущий подход?» (Клиент сам проговаривает негативный сценарий, мотивация к действию становится его собственной идеей).
• «Что должно быть в этом решении, чтобы вы могли уверенно выбрать нас как подрядчика?» (Вы выявляете скрытые критерии, о которых клиент мог даже не подумать вслух).

Приём 3: Снижение тревоги через «маленькие шаги».

Просить принять финальное решение в состоянии высокой неопределенности — саботировать сделку. Гораздо эффективнее разбить путь на этапы. Чарльз Фишер (упомянутый в первом приеме) в своих работах подчеркивал важность снижения порога входа в переговоры.

Пример предложения:

• «Чтобы снизить риски для обеих сторон, давайте начнём не со всего проекта, а с пилотного этапа. Наша общая задача на этом шаге — просто проверить ключевую гипотезу. Это даст вам данные для принятия следующего решения и полный контроль».

Смысл: Согласие на маленький шаг — это не покупка, а совместный эксперимент. Это снимает колоссальное давление и создаёт динамику сотрудничества, а не противостояния.

Сделки становятся длиннее — и это нормально

В эпоху неопределённости темп сделок естественно замедляется, все стороны подходят к решению максимально ответственно.

Увеличение числа касаний в 2-3 раза. Каждое решение требует больше обсуждений, проверок гипотез и согласований. Вместо прямого пути «обсуждение, КП, принятие решения» получается живой, цикличный диалог. Каждый следующий шаг требует дополнительных звонков, уточняющих писем и сверок — не из-за нерешительности, а потому что ставки высоки, а все хотят быть уверены на 100%.

Возвраты к, казалось бы, закрытым вопросам. Новые вводные могут заставить клиента пересмотреть уже согласованные моменты. Ваша устойчивость к таким возвратам без раздражения — демонстрация надёжности.

Включение новых стейкхолдеров на поздних этапах. Финансовый директор, юрист, технический эксперт — когда речь идёт о рисках, в процесс включаются новые лица. Появляются новые вопросы к продукту/услуге: как оно помогает сэкономить, как защищает от юридических рисков или как будет работать с текущими системами. Ваша задача — показать каждому, как ваше решение закрывает именно его боль, даже если эта боль возникла в разговоре позже всех.

Роль продажника

Задача больше не сводится к тому, чтобы «продать». Новая роль — быть стабильной точкой опоры.

• Меньше «продавать», больше «структурировать».

Ваши презентации и встречи — не яркие питчи, а спокойные рабочие разборы. Вы помогаете клиенту разобраться в его же ситуации: отделить главные проблемы от второстепенных, понять, что нужно решать прямо сейчас, а что — потом, с чего вообще начать.

• Быть источником ясности, а не дополнительного давления.

Когда клиент в стрессе, вопрос «Когда примете решение?» только усиливает напряжение. Ваша задача — не требовать ответ, а упростить выбор. Например: «Исходя из нашего разговора, я вижу три варианта действий. Давайте вместе разберём плюсы и минусы каждого — так вам будет проще определиться», чтобы клиент сам выбрал маршрут и почувствовал контроль над ситуацией.

• Держать курс, когда все сбиты с толку.

В переговорах в условиях неопределённости клиент оценивает не только ваш профессионализм как эксперта. Часто важнее то, насколько с вами спокойно — насколько вы сами не поддаётесь общей нервозности, сохраняете ясность мысли и даёте ощущение, что ситуация под контролем. Ваша эмоциональная устойчивость и способность оставаться опорой в хаосе становятся ключевым критерием доверия.

Вместо заключения

Подведём черту. Если раньше побеждала эффективность, теперь побеждает надёжность. Если раньше вы продавали выгоду, теперь вы продаёте уверенность и управление рисками.

Что стоит унести с собой из статьи:

1. Клиент изменился на физиологическом уровне.  Им движет потребность в безопасности и оптимизации процессов. 
2. Классические механики выглядят токсичными. Давление сроками, агрессивный питч и универсальные презентации работают против вас, усиливая сопротивление и разрушая доверие.
3. Новая логика переговоров — это структурирование хаоса. Ваша роль — навигатор, а не мотиватор. Ваша задача — снизить тревожность, сместив фокус с выгод на минимизацию потерь, и открыто разделить ответственность через совместные гипотезы и пошаговые сценарии.
4. Разговор — это протокол безопасности. Используйте инструменты великих переговорщиков: активное слушание, чтобы выявить истинный интерес; калиброванные вопросы, чтобы клиент сам пришёл к нужному выводу.
5. Длинная сделка — это новая норма. Увеличение числа касаний, возвраты к старым вопросам и новые стейкхолдеры — не препятствия, а признаки глубины проработки. Ваш новый KPI — не скорость, а устойчивость и предсказуемость.
6. Новая роль. Продажник — источник ясности и спокойствия. В тумане неопределённости клиенты идут за тем, кто уверенно держит курс, а не громче всех кричит.

В условиях хаоса главным продуктом становится не ваш софт или услуга, а вы сами. Ваша способность оставаться спокойным, держать слово и вести процесс — вот что покупает клиент. Если вы дадите ему это чувство надёжности, конкретное решение он выберет именно ваше.