Тендеры и лиды
Информация
По данным Школы управления СКОЛКОВО (2024–2025), российский бизнес ежегодно теряет 8,7 трлн рублей из-за неэффективного взаимодействия внутри компаний. До 70% проектов по внедрению корпоративных ценностей проваливаются. В данной статье агентство Convergent разбирает типичные сценарии провала и объясняет, какой подход к внутренним коммуникациям действительно работает — на основе практики агентства и мнений HR-специалистов.
Число 8,7 трлн рублей складывается из нескольких категорий потерь, которые посчитали исследователи СКОЛКОВО: замена ушедших специалистов, падение производительности при низкой вовлечённости, ошибки из-за размытых приоритетов, время руководителей на тушение конфликтов и оплата рабочего времени, потраченного впустую.
Для наглядности — масштаб потерь в зависимости от размера бизнеса:
Замена одного специалиста обходится в 50–200% его годового оклада. При текучести 15% компания с тысячей сотрудников тратит десятки миллионов только на поиск и адаптацию — даже не считая просадки в результатах, пока новый человек входит в курс дела.
Именно внутренние коммуникации и корпоративная культура задают общий смысл, правила взаимодействия и ощущение «я на своём месте». Цель внутренних коммуникаций — не просто информировать, а создавать систему координат, в которой каждый понимает свою роль.
Мы в Convergent регулярно видим одну и ту же картину: компания запускает корпоративный портал, рассылки, стратсессии, а люди по-прежнему не чувствуют себя частью общего дела. Потому что роль коммуникаций в управлении персоналом не в количестве касаний, а в их содержании. Без эффективных коммуникаций в компании остальные HR-инициативы работают вхолостую.
Convergent регулярно анализирует дискуссии в профессиональных HR-сообществах — это помогает понимать реальную повестку рынка, а не только запросы, которые доходят до агентств. Вот типичная история, которую мы встретили на одном из профессиональных порталов.
По разным оценкам, так заканчиваются до 70% проектов по внедрению ценностей. Причина, которую озвучивают сами HR-специалисты, удивительно проста:
Есть пять характерных симптомов, которые мы встречаем практически в каждом диагностическом проекте.
На сайте компании написано про «открытость и честность», но руководители узнают о проблемах внутренних коммуникаций последними. В HR-сообществах это называют «декларативными ценностями» — красивые формулировки, за которыми не стоит реальных изменений в поведении. Один из участников профессиональной дискуссии выразился прямо: ценности превращаются в декларацию, которую почти никто не соблюдает, потому что никто не видит последствий — ни за соблюдение, ни за нарушение.
Это, пожалуй, самый разрушительный сценарий. Специалист с многолетним стажем в HR-коммуникациях описал его так:
Когда директор декларирует баланс работы и жизни, а сам пишет в рабочий чат в полночь с пометкой «срочно», команда считывает именно этот сигнал, а не слайд из презентации.
В практике Convergent мы поэтому всегда настаиваем на том, чтобы диагностика начиналась не с интервью с руководителя, а с анализа того, что реально происходит в каналах коммуникации и как сотрудники описывают свой опыт.
Одна из ключевых причин увольнения сотрудников — несовпадение личных убеждений с корпоративной средой.
Текучесть кадров растёт, а вместе с ней растут расходы на найм. Причём уходят, как правило, не худшие: именно вовлечённые сотрудники острее чувствуют разрыв между словами и реальностью.
Это самый дорогой сценарий: люди физически присутствуют, но мысленно уже ушли. Низкий уровень вовлечённости сотрудников — прямой индикатор того, что культура внутренних коммуникаций в компании дала сбой. По нашему опыту, именно в таких организациях расходы на «поддержание работоспособности» — совещания, согласования, контрольные точки — могут съедать до 30% рабочего времени менеджмента.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13470 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Прежде чем формулировать ценности компании, стоит определить их источник. В профессиональной среде выделяют четыре основных подхода: опираться на видение топ-менеджмента, привлечь ключевых амбассадоров с разных уровней организации, идти от мнения большинства или закладывать образ будущей компании. Каждый путь требует своих инструментов внутренних коммуникаций в организации и даёт разный результат. От выбора зависит, как будут устроены внутренние коммуникации в организации на годы вперёд.
В практике Convergent лучше всего работает комплекс: мы начинаем с серии кастдевов — глубинных интервью с сотрудниками разных уровней — чтобы понять, как культура устроена прямо сейчас. Параллельно погружаемся в бизнес-стратегию компании. На пересечении этих двух потоков рождаются ценности, которые сфокусированы на целях бизнеса, но при этом органичны команде.
Здесь важна честность с заказчиком: иногда стратегический фокус требует не только обновления принципов, но и перемен в составе самой команды. Например, если компания переходит от операционной модели к продуктовой, часть людей, привыкших работать по инструкции, может не вписаться в новую культуру принятия решений. Лучше осознать это на старте, чем обнаружить через год, когда проект по внедрению ценностей уже «не взлетел».
По нашей оценке, подход «только топы» оправдан для стартапов до 50 человек, где основатель — носитель культуры. Для компаний от 200 человек и выше комбинация «топы + амбассадоры» с параллельной диагностикой даёт наиболее устойчивый результат. А если организация переживает слияние или серьёзную трансформацию — стоит начинать с подхода «будущее компании», но обязательно предварительно провести глубокую аналитику текущего уровня вовлечённости и готовности к изменениям, иначе разрыв между желаемым и реальным парализует внедрение.
Прежде чем что-то менять, нужно понять масштаб проблемы. Вот экспресс-диагностика, которую мы в Convergent используем на первичных встречах с клиентами:
Если совпали три и более пункта — речь идёт о системной проблеме, а не о точечных недоработках. В таких случаях мы рекомендуем не запускать отдельные коммуникационные кампании, а начинать с полноценной диагностики: интервью, анализ каналов, замер метрик. Без этого любые активности рискуют стать ещё одной «инициативой сверху», которую проигнорируют.
Главная задача внутренней коммуникации — связать ценности с конкретными действиями. Без этого любая система внутренних коммуникаций остаётся формальностью, которая живёт в корпоративном портале и больше нигде.
Примеры корпоративных ценностей и их трансформации в измеримое поведение:
Потери в 8,7 трлн рублей — не абстрактная макроэкономическая статистика. Для компании с доходом 50 млн рублей это минимум 580 тысяч ежегодно. Для крупного бизнеса — миллиарды. Корень один: разрыв между тем, что декларирует руководство, и тем, что происходит в ежедневной работе.
Ни один из четырёх подходов к формированию ценностей не универсален. Для небольших команд достаточно работы с основателями. Для организаций от 200 человек устойчивый результат даёт комбинация стратегического видения топов с диагностикой реальной культуры. А если компания в фазе трансформации — начинать стоит не с ценностей, а с аналитики текущего состояния.
Построение внутренних коммуникаций, которые связывают смысл работы с повседневными действиями — не «мягкий» HR-показатель. Это фактор, напрямую влияющий на финансовую эффективность, удержание ключевых людей и скорость реализации стратегии.
Convergent строит внутренние корпоративные коммуникации, которые работают на уровне смыслов, а не только слов. Мы понимаем, как устроены корпорации изнутри: умеем работать со сложными структурами, выстраивать управление внутренними коммуникациями и встраиваться в экосистему партнёров клиента.
