Гость нового выпуска подкаста Doubletapp «Что-то на программистском» Евгений Бобков больше десяти лет занимается продакт-менеджментом. За это время он поработал как в небольших стартапах, так и в крупнейших IT-компаниях России — например, в Яндексе, Сбере, Авито, а последние полгода занимается развитием приложения «Мой МТС».
Мы поговорили с Евгением о том, почему в России сформировалось такое количество экосистем и как МТС стал одной из них, о специфике телекома (например, почему операторы медленно внедряют новые услуги) и о том, почему пользователи так любят ругаться с поддержкой. А еще — о компетенциях, необходимых продакт-менеджеру, и полезных книгах.
***
Изначально это был классический телеком-оператор. В какой-то момент времени на тех ресурсах, которые компания МТС давала (не только МТС, все конкуренты прямые в телекоме то же самое давали), в частности, по доступу в интернет, возникло большое количество отдельно стоящих продуктов и сервисов, которые развивались очень быстро, приобретали большие объемы пользовательской базы и зарабатывали много. И телеком стал так называемым коммодити-сервисом. Это как электричество — ты не осознаешь особенно ценность самого электричества, ты осознаешь ценность финальную тех продуктов, которые ты подключаешь в сеть. И телеком превратился в такое электричество.
И, естественно, телеком-компании на это смотрели и думали: «Что за фигня?» И в какой-то момент возникли мысли на тему «а что еще мы можем делать, кроме развития своей сети покрытия и строительства базовых станций?»
Вначале это было в формате каких-то совсем базовых штук из серии «нам нужно свое приложение». Сейчас МТС — это цифровая экосистема, в которой есть большое количество продуктов помимо телекома: KION, МТС Музыка, Строки, Travel, «Защитник», который хорошо срабатывает с точки зрения борьбы с мошенниками, спам-звонками и так далее.
Как эволюционировал «Мой МТС»? Изначально, опять же, это было приложение строго телеком-центричное, ориентированное на поддержку абонента – посмотреть свой баланс, остатки по пакетам, иметь возможность понять, куда у тебя деньги списываются. Дальше это все органическим образом развивалось вместе с самой компанией. Компания шла в сторону цифровой экосистемы, «Мой МТС» должен был соответствовать этому.
Теперь «Мой МТС» – это продукт, который помогает пользователю разобраться в многообразии сервисов и возможностей, которые есть в контуре цифровой экосистемы МТС, и получить максимальную выгоду от потребления этих продуктов. А для бизнеса и для компании «Мой МТС» — это продукт, который вначале знакомит, а потом активирует пользователя в потребление продуктов экосистемы и автономно позволяет решать какие-то задачи без необходимости звонить в колл-центр, идти в салон сотовой связи, писать в техподдержку. То есть мы занимаемся, с одной стороны, промоушеном целого зоопарка продуктов в хорошем смысле этого слова и экономим косты на рекламном продвижении. С другой стороны, активный фокус лежит в области селф-сервиса, который позволяет мне как пользователю абсолютно автономно решить свои проблемы внутри приложения.
О стойкой привычке российских пользователей звонить в поддержку и о том, как она сформировалась, — смотрите в видео.
***
Мне кажется, это какой-то эволюционный виток, потому что многие компании понимают, что у них появляется определенный набор продуктов, которые каким-то образом надо связывать. Так эффективнее бизнес работает. С одной стороны, ты можешь экономить на дабл-костинге, а с другой — ты можешь заниматься достаточно системным переливанием пользователя из одного продукта в другой и удерживать его внутри своего контура максимально долго. Даже если у него исчезла в ноль мотивация потреблять какой-то конкретный продукт, у тебя есть еще определенный набор, который потенциально ему можно предложить.
Если по-другому сказать, по факту крупные компании, с одной стороны, пытаются минимизировать барьер входа, с другой стороны, пытаются максимизировать барьер выхода. Это абсолютно нормальная практика. Так делает любая крупная компания сейчас на рынке, не только в России. Экономика так работает.
Если посмотреть на то, как развиваются бизнесы сейчас, есть три основных вектора. Первый вектор – это просто какой-то разрозненный кластер бизнесов, которые у тебя под одним крылом существуют, но друг с другом не особо сильно взаимодействуют. Пользовательская база одного продукта вряд ли будет переливаться в пользовательскую базу другого продукта. И это нормально для определенных компаний.
Второй — как раз-таки история про экосистему. Но этот момент делится на два направления, которые сильно друг от друга отличаются. Первое — это закрытая экосистема: когда у компании есть определенный набор продуктов, эти продукты закрываются определенным контуром, но движение по этим продуктам внутри контура у тебя достаточно простое и легкое как у пользователя, потому что у тебя есть какое-то связующее звено. Например, та же самая подписка — очень хороший пример Яндекс Плюс. То есть ты на Яндекс Плюс один раз подписываешься, и у тебя и Музыка, и Кинопоиск, Плюс Дейли есть, который тебе за дейлики еще какие-то дополнительные бенефиты дает, и ты за счет этих бенефитов получаешь скидки в тот же самый Яндекс Маркет и прочее, и прочее. Еще Яндекс Pay сверху.
А есть концепция открытых экосистем. Это когда мало того, что у компании есть определенный набор собственных продуктов, которые она разработала, запустила на рынок, каким-то образом развивает — она еще подключает и большое количество партнеров. В МТС, кстати, это в явном виде есть – МТС Premium. Он тебе дает так называемый Pass, который в себя включает список партнеров — компаний, к МТС никакого отношения не имеющих, но которые дают тебе определенный бенефит либо скидки, если ты на этот Premium подключен. И это тоже является некоторым инструментом донесения новой ценности, инструментом удержания.
***
Есть ряд сценариев, которые с точки зрения пользовательского опыта сейчас сделаны не самым лучшим образом. И в том числе задача моей команды — эти сценарии улучшать. Где-то мы можем это делать автономно, где-то — только вместе со смежными командами — в том же самом телекоме.
Да, не всегда это происходит быстро. Но – абсолютная правда – у нас есть встречи, которые называются «голос клиента», и там буквально на уровне президента компании могут быть озвучены кейсы, требующие внимания. Есть целые департаменты, как иллюстрация — «Департамент клиентского сервиса». Они проводят срезы по end-to-end сценариям, например, по подключению каких-то отдельных услуг – тот же самый роуминг, обещанные платежи. Потом приходят и говорят: «Ребят, все, конечно, здорово, но если посмотреть сценарий абсолютно полный, каким образом пользователи потребляют какую-то услугу или возможность, то вот ряд определенных точек роста». И дальше это все как формат инициатив или задач спускается на уровень конкретных команд.
Я достоверно знаю, что вертикаль телекома трансформируется, эволюционирует, ребята запускают много разного нового, пытаются актуализировать то, что уже сейчас есть, работают над инфраструктурой IT. Внутри, под капотом МТС, очень много изменений происходит, которые пока пользователи не видят. Да, они делаются не быстро. МТС очень крупная компания, которая не всегда может супербыстро запускать какие-то вещи и новые инициативы. Хотя на самом деле в последнее время таких инициатив или таких продуктов, которые запускаются гораздо быстрее стандартных темпов и ТТМ, тоже становится больше.
***
Когда я прихожу в какую-то новую компанию, новую индустрию, я пытаюсь максимально оперативно и глубоко погрузиться в контекст того, что там происходит. Я не верю в концепцию такого менеджера-дженералиста, который куда бы ни пришел, у него есть какие-то единые принципы управления продуктом, управления командой. Я не видел вживую людей, которые действительно делали крутые вещи в формате «вот я сегодня в ритейле, завтра в геймдеве, послезавтра в серче, послепослезавтра в HR-tech, после этого в телекоме, и я везде прям классный». Такой условный дженералист, который не особо адаптируется к тому продукту, который он делает, но при этом со всех сторон молодец.
Если вы хотите быть продакт-менеджером, стоит начать с какой-то теоретической базы. Кстати, не обязательно с платной, сейчас огромное количество всякого разного абсолютно бесплатного контента на профильные темы лежит в интернете. Более того, генеративные технологии позволяют задавать абсолютно человеческие вопросы, получать абсолютно человеческие ответы в формате Copilot какого-то или консультанта, и точность их становится уже вполне себе адекватной.
А стоит поработать руками? Тестером, проект-менеджером?
Да. Что я бы сейчас порекомендовал? Идите работать с продуктом в любую компанию либо в найм сразу, либо в качестве стажера. Сейчас существует много стажерских программ, в том числе и по продактам, когда крупные IT-компании из стажеров, если вы действительно хорошо себя показываете, берут в штат. А там тебе «просто» нужно следить за целями и результатами на перфоманс-ревью (оценка эффективности работы. — прим. ред.) и желательно показывать above — в Авито; плюсики голубые-фиолетовые — в Яндексе; выше ожиданий — в том же самом МТС. И у вас все сложится.
А главное – сейчас банально будет звучать, но тем не менее – получать хоть какое-то удовольствие от вашей работы и быть уверенным, что вам это нравится. Потому что если вы просто делаете что-то за бабки (а сейчас очень много людей пошли в IT именно за ними), если вам это вообще не нравится, вам это не близко – у вас не получится просто.
Если вам это нравится, используйте любую возможность — в идеале, чтобы влететь в какую-нибудь крупную компанию. Почему крупную? Потому что у крупных компаний уже выстроена куча процессов. Вы будете знать, как это должно быть в приближенной к рафинированной ситуации. Будете понимать, как работают всякие процессы с точки зрения оценки, опять же, вашего перфоманса, обучения, операционная модель по работе с командами, с конкретными функциями, взаимодействие, корпоративная культура, коммуникации. Это прямо такое погружение 360.
Какие хард-скиллы должны быть у продакта?
Ты должен понимать, что такое в целом дискавери продуктовое. Ты должен понимать, что тебе необходимо выстраивать целеполагание, желательно по каким-то метрикам. Ты должен понимать, как работать с customer voice («голос клиента»), то есть каким образом отлавливать сигналы и фидбэк от пользователей, чтобы на базе этого корректировать свои гипотезы, либо валидировать их, либо вообще от них отказываться. Аналитику продакт в идеале должен сам уметь делать на уровне хотя бы построения прогнозных моделей в будущее.
Менеджерить команду должен продакт уметь?
Не обязательно. Сильно зависит от структуры в компании. Но в моей парадигме за конечный результат продуктового изменения, который попадает на прод, должен отвечать продакт. Потому что это тот человек, который максимально заинтересован в том, чтобы:
а) во-первых, придумать какое-то продуктовое изменение, которое действительно будет нести ценность для пользователей;
б) должен проследить, чтобы на этапе деливери сделали то, что он на самом деле хотел.
SQL-запрос нужно ли уметь делать?
Не обязательно, но вам будет проще, потому что вы можете в базу лазить своими грязными тентаклями и выгребать те данные, которые вам помогут работать с метриками. Это полезный навык.
Понимать в дизайне?
Работа продакт-менеджера, с одной стороны, достаточно структурная, с другой – это все равно творческая история. Если ты ни хрена не понимаешь ни в UX, ни в дизайне, тебе, когда дизайнер принесет какой-то набор макетов или даже вайрфрейм (схема с низким уровнем детализации – прим. ред.), будет категорически сложно привести хоть какие-то аргументы за или против. Поэтому в дизайне продакт точно должен понимать.
У него в целом на этапе жизненного цикла возникает определенная насмотренность из серии «вот это – да, а вот это – нет». Это можно на первых этапах называть, конечно, вкусовщиной, но рано или поздно это переходит из состояния вкусовщины в состояние «я понимаю, что вот это плохо, и могу объяснить почему».
***
• «Design Thinking».
• Эссе Пола Грэма. Там в большом количестве всякое разное про продукт, это прям суперкруто.
• «Варвары у ворот». Она рассказывает про американскую корпоративную культуру на примере отдельно взятой компании и отдельного человека. Очень крутая книга, если вы хотите знать, как работал и до сих пор на самом деле работает корпоративный мир, и не только в США.
• «Кто украл мой сыр». Читается за полтора часа, может, меньше. Она очень круто рассказывает на примере, каким образом правильно и неправильно относиться к изменениям.
• «Пиши, сокращай».
Выпуск подкаста «Что‑то на программистском» с Евгением Бобковым смотрите на YouTube‑канале Doubletapp, в VK Video, на RuTube и Дзене, аудиоверсию слушайте на удобной площадке.
Рекомендуем и другие выпуски, гостями которых стали CEO и акционер компании F.A.C.C.T. Валерий Баулин,• CPO RuStore Олег Афанасьев, CTO Dodo Engineering Павел Притчин, дизайн-директор Иви Митя Осадчук и еще много интересных спикеров.
Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые выпуски. Смотрите нас также в VK Video, на RuTube и на Дзене.
