Тендеры и лиды
Информация
Что будет эффективно в маркетинге в 2026 году? В турбулентной среде победит не тот, кто быстрее побежит за трендами, а тот, кто будет уверенно стоять на системном фундаменте. О базовых вещах, которые работают вне времени и помогают бизнесу расти независимо от внешних условий, рассказала на вебинаре Диля Гатаулина, digital-стратег агентства Реаспект.
Статья будет полезна тем кто отвечает за маркетинг, развитие продукта или общую стратегию и стремится к тому, чтобы решения были осознанными и последовательными. В конце статьи вы найдёте конкретные шаги, которые можно применить в работе над планами на год.
Мы живём в уникальное время, когда появляется много инструментов, площадок и форматов: короткие видео, VR, AR, геймификация, интерактивы. В такой реальности сложно уследить за всем, и у бизнеса возникает страх что-то упустить и остаться позади конкурентов.
Для описания этой реальности футурологи и антропологи ввели понятие BANI-мира. Он пришёл на смену VUCA-миру, который существовал с 1980-х годов. VUCA-мир тоже был изменчивым, неопределённым и сложным, но с ростом цифровизации эти характеристики усилились. С 2020 года происходящее в мире лучше всего описывается именно через концепцию BANI.
Это аббревиатура из четырёх характеристик. Первая — хрупкость. Системы могут казаться устойчивыми, но на практике одного негативного инфоповода достаточно, чтобы бизнес понёс серьёзные убытки. Мы все видели примеры компаний, полностью завязанных на один канал, которые прекращали существование после его блокировки.
Вторая характеристика — тревожность. Состояние постоянного напряжения парализует и людей, и бизнес. Руководители и маркетологи принимают импульсивные решения под давлением внешних обстоятельств, не опираясь на данные, а просто повторяя действия конкурентов.
Третья — нелинейность. В BANI-мире причины и следствия не всегда очевидны. Одни и те же действия могут приводить к разным результатам, и сложно понять, какая именно активность дала эффект.
И четвёртая — непостижимость. Мы живём в условиях информационной перегрузки: данных много, и связать всё в единую картину сложно. Возникает аналитический паралич — непонимание, что важно и на что стоит влиять.
Именно в такой турбулентной реальности опорой становятся проверенные основы — модели 4P и 4C. Они дают фундамент и помогают бизнесу концентрироваться на ключевых факторах, которые не меняются со временем.
Модель 4P была представлена в 1960 году профессором Гарвардской бизнес-школы Джеромом Маккарти. Благодаря Маккарти маркетинг впервые стал рассматриваться как система управляемых и измеряемых переменных. В дальнейшем эту модель активно популяризировал более известный Филипп Котлер.
Модель 4P состоит из четырёх компонентов. Первый — product — продукт, то есть то, что мы предлагаем рынку. Второй — price — цена, по которой этот продукт предлагается. Третий — place, место или каналы, через которые продукт продаётся. И четвёртый — promotion, то есть то, как мы рассказываем рынку о продукте и стимулируем спрос.
Модель создали в эпоху массового производства. Тогда было важно, что говорит производитель, потому что спрос превышал предложение, а производство только набирало обороты.
Со временем, особенно к 1990-м годам, с развитием сервисной экономики и ростом конкуренции стало очевидно, что модели 4P недостаточно. Она не утратила актуальности, но перестала быть самодостаточной. В этот момент Роберт Лотерборн представил модель 4C — не как замену 4P, а как её логичное дополнение.
Модель 4C состоит из четырёх элементов. Первый — customer needs and wants, то есть проблемы и задачи, которые клиент хочет решить. Второй — customer cost, все издержки, которые несёт клиент в процессе решения своей задачи. Третий — convenience — насколько легко и комфортно клиенту решать свою проблему. И четвёртый — communication, то, как клиент взаимодействует с компанией на протяжении всего этого процесса.
4C — это взгляд не изнутри компании, а снаружи — глазами клиента. По сути, это те же самые элементы, но переосмысленные с клиентской позиции. Так, продукт сам по себе клиенту не нужен. Клиенту важно решить конкретную задачу или проблему.
Цена в модели 4C превращается в совокупность всех издержек: деньги, время на поиск продукта, время на оформление заказа, логистика, поездки, а также эмоциональные затраты — например, нервы, потраченные на плохо работающую поддержку.
Place трансформируется в convenience — удобство всего клиентского пути. То, насколько просто зайти на сайт, удобно купить продукт онлайн или офлайн и сколько точек касания встречает клиент на всём пути взаимодействия с компанией.
Promotion переосмысливается как communication. Важным становится не только то, что компания транслирует продукт рынку, но и обратная связь от клиентов. Именно через эту обратную связь бизнес может улучшать продукт и процессы.
Таким образом, 4P и 4C — это две стороны одной медали. Именно в их сочетании рождается наиболее устойчивая и эффективная маркетинговая стратегия.
О том, как на практике применить модели 4P/4С и предотвратить разрывы между продуктом и клиентскими ожиданиями, рассказали в кейсе «Как мы перезапустили продвижение Numizmat.ru с помощью digital-стратегии»
Начнём с хрупкости — ситуации, когда системы лишь кажутся устойчивыми. Например, когда бизнес завязан на одном продукте или зависит от одного основного канала продаж. С помощью модели 4P мы можем сформировать более сбалансированный продуктовый портфель и диверсифицировать каналы продаж, чтобы не зависеть от единственного источника дохода.
Следующая проблема — тревожность и неопределённость, когда непонятно, какие решения принимать. Например, стоит ли компании запускаться в TikTok, если она продаёт облачные решения. Здесь достаточно задать системные вопросы через призму 4P:
Ответы на эти вопросы позволяют отфильтровать каналы.
Нелинейность проявляется тогда, когда невозможно точно понять, какая именно активность привела к росту или падению продаж. В этом случае полезно посмотреть на ситуацию через модель 4C и сфокусироваться на удобстве и ценности для клиента. Если компания системно делает всё, чтобы клиенту было удобно решать свою задачу, то результат в долгосрочной перспективе будет положительным.
Если говорить о непостижимости и так называемом аналитическом параличе, здесь снова помогают модели 4P и 4C. С их позиции все данные можно использовать как фильтр. Всё, что напрямую не влияет на ключевые метрики, остаётся на фоне. Такой подход позволяет сфокусироваться на действительно важных показателях.
Посмотрим на каждый компонент этих моделей через призму контрольных вопросов. Это не исчерпывающий список: в зависимости от специфики бизнеса вы можете дополнять их своими вопросами.
Начнём с продукта. Здесь нужно понять, какую ключевую проблему или задачу клиента решает наш основной продукт:
Часто здесь работает принцип Парето: небольшое число факторов приносит основную часть результата.
Стоит посмотреть, какие продукты дают наибольшую прибыль или маржу, на каком этапе жизненного цикла они находятся и как их можно дальше развивать. Необходимо оценить, насколько продукты интегрированы между собой, можно ли создать пакетные предложения или решения под разные ценовые сегменты.
Далее — цена:
Важно понять, как цена позиционирует нас на рынке: относимся ли мы к премиум-сегменту, масс-маркету или эконом-классу, и соответствует ли это позиционирование самому продукту. Часто бывает так, что продукт премиальный, а коммуникация и цена выглядят как у масс-маркета, и это создаёт диссонанс. Также полезно анализировать реакцию клиентов на цену: как часто происходят отказы из-за стоимости, торгуются ли клиенты, воспринимают ли цену как справедливую. Здесь хорошо помогает обратная связь от отдела продаж.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13287 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Теперь про place, то есть каналы продаж и дистрибуции:
Отдельный блок — работа с партнёрами, дилерами, ритейлерами и площадками: насколько эффективно выстроены эти отношения и есть ли в них точки роста. Также важно, чтобы точки онлайн- и офлайн-присутствия совпадали с теми местами, где реально находится целевая аудитория. Например, если продукт ориентирован на B2B и IT-решения, логично быть на профильных конференциях и выставках, а не выбирать площадки, где вероятность встретить ЛПР минимальна.
И, наконец, promotion — продвижение. Здесь нужно понимать, какие маркетинговые каналы используются, какой у них бюджет и как измеряется их эффективность не по охватам и лайкам, а по реальному ROI. В этом сильно помогает сквозная аналитика, и, если её пока нет, то в 2026 году точно стоит заняться её внедрением.
Также стоит оценить, есть ли у бренда чёткое ценностное предложение, насколько уместны коммуникации и tone of voice во всех точках контакта: в рекламе, статьях, на сайте и в рассылках. Помимо этого, стоит ответить на вопросы:
Аналогичный набор вопросов существует и в модели 4C. Это тот же взгляд на бизнес и продукт, но уже со стороны клиента — на что он эмоционально и рационально откликается.
В первую очередь здесь стоит говорить о проблемах и глубинных потребностях клиента. Это могут быть функциональные, социальные или эмоциональные потребности. Часто люди совершают покупки не потому, что у них объективно есть необходимость, а потому что им хочется себя порадовать, вознаградить за достижение или почувствовать определённое эмоциональное состояние. Нужно понимать, какую ценность даёт продукт: статус, безопасность, экономию времени, снижение стресса или что-то ещё.
Ключевой момент — формулировать выгоды продукта с точки зрения клиента, а не через сухие характеристики. Не потому, что «наш ноутбук очень мощный», а потому что он быстро работает, не тормозит и не создаёт проблем в процессе работы. Именно так продукт и должен быть описан — через результат, который чувствует клиент.
Необходимо понять, как продукт вписывается в повседневную жизнь или бизнес-процессы клиента. Есть ли у клиента альтернативные способы решить ту же задачу без вашего продукта и почему в итоге он выбирает именно вас? Ответы помогут не только в маркетинге, но и в развитии самого продукта.
Отдельное внимание стоит уделить персонализации. Один и тот же продукт могут использовать разные сегменты аудитории для разных задач. Чем более кастомизированными выглядят предложения, тем выше отклик.
Следующий блок — издержки клиента. Речь идёт не только о цене продукта, но и о всех дополнительных затрата и рисках:
Отдельный вопрос — удобство. Например, насколько сложно клиенту уйти к конкуренту. Удержание должно строиться на ценности продукта и качества сервиса, а не на искусственных барьерах вроде сложного расторжения договора или бюрократии. Клиент должен оставаться потому, что с вами лучше, а не потому, что от вас сложно уйти.
Также стоит оценить, насколько клиенту легко разобраться в тарифах, платежах и конфигураторах:
Клиент должен легко находить всю необходимую информацию и оформлять заказ. Оцените, насколько интуитивен сам процесс оформления и получения услуги, как проходит онбординг, удобно ли получать поддержку и сколько времени и усилий это требует.
Сегодня многие компании активно внедряют ИИ-ассистентов вместо службы поддержки, но на практике такие решения нередко лишь удлиняют путь пользователя. Клиент злится, остаётся недовольным, а компания формально оптимизирует издержки. Если автоматизация не справляется, нужно быстро подключить живого специалиста, который снизит негатив и решит вопрос.
И, наконец, важнейший элемент — обратная связь. Насколько системно мы её собираем и, главное, используем ли для того, чтобы становиться удобнее и полезнее для клиента:
Коммуникация — это не только то, что мы транслируем рынку, но и то, как мы получаем информацию от аудитории, как клиент воспринимает наши сообщения и откликаются ли они ему эмоционально.
Важно понимать, на каких этапах клиентского пути человек ждёт от нас коммуникацию, а на каких — не хочет её получать:
Не менее важно говорить с клиентом на его языке — в терминах его проблем и задач. Если клиент не понимает, о чём мы говорим, коммуникация не работает, даже если сообщение формально правильное.
Соединяя модели 4P и 4C, мы получаем полную картину: что именно мы предлагаем, как это видит клиент и как на основе этого выстроить работающий план действий. Работа начинается с диагностики. По каждому компоненту мы отвечаем на четыре простых, но очень важных вопроса: что работает хорошо, что работает плохо, чего не хватает и что мешает. Всё, что работает хорошо, нужно сохранять и усиливать. То, что работает плохо, — исправлять. То, чего не хватает, — добавлять. А всё, что мешает, — убирать.
На основе ответов на эти вопросы мы можем собрать так называемую матрицу разрывов. В одном столбце — наши управленческие решения по модели 4P, например по продукту или цене. В другом — восприятие клиента по модели 4C.
Допустим, мы принимаем решение повысить цены и позиционировать продукт как премиальный. Если при этом мы не увеличиваем ценность в глазах клиента, возникает разрыв. Просто повышение цены без дополнительных выгод перестаёт работать. Поэтому любое изменение должно сопровождаться продуманной коммуникацией, улучшением сервиса, добавлением новых функций или ценности, чтобы клиент понимал, за что он платит.
По каждому компоненту мы сопоставляем наши решения и возможное восприятие клиента, находим разрывы, оцениваем их влияние на бизнес и выбираем приоритетные — самые болезненные или те, которые сильнее всего влияют на результат. Именно с них и стоит начинать работу.
Дальше мы переходим к целям. Если хотим повлиять на компонент Place, то есть на места продаж, мы формулируем цель по SMART: конкретную, измеримую, ограниченную по времени и напрямую связанную с бизнес-результатом. Например, повысить конверсию сайта на 15% за первое полугодие 2026 года. По каждому компоненту может быть несколько целей, главное — чтобы они были измеримыми и влияли на итоговый результат.
От цели переходим к тактике. В нашем примере для роста конверсии сайта это могут быть UX/UI-аудит, анализ поведения пользователей, ускорение загрузки страниц, оптимизация изображений и кода, упрощение формы заказа, сокращение количества шагов и обязательных полей и т.д.
Каждая цель должна декомпозироваться в понятные и конкретные действия. Соблюдайте правильную последовательность: сначала диагностика, потом цели, и только после этого — тактики. Если начинать сразу с тактик, без понимания текущего состояния и конечной точки, будет непонятно, на что именно мы влияем и какой результат хотим получить.
В условиях BANI-мира побеждает тот, кто сохраняет устойчивость за счет прочного фундамента. Интеграция моделей 4P и 4C позволяет превратить маркетинговый хаос в понятную дорожную карту, где каждое управленческое решение синхронизировано с восприятием клиента.
Работа над стратегией начинается с честной диагностики: что в вашей системе работает на результат, а что стало барьером для роста. Выявление разрывов в матрице 4P/4C помогает сфокусировать бюджет на тех точках, которые принесут реальную прибыль.
Если вы чувствуете, что текущим планам не хватает системности или старые инструменты перестали давать ожидаемый отклик, мы поможем провести глубокий аудит ваших процессов. Наша команда проанализирует текущие показатели, выявит критические разрывы в коммуникации и поможет сформировать индивидуальную маркетинговую стратегию, которая превратит неопределенность 2026 года в измеримый бизнес-результат.
