Тендеры и лиды
Информация
На встрече по ребрендингу собственник объясняет: компания за последние годы заметно выросла, а по бренду этого пока не видно. Бизнес уже готовится к следующему этапу, поэтому и выглядеть, по его мнению, должен соответственно — увереннее, крупнее, серьезнее.
Директор по маркетингу не согласен. Нынешний живой и довольно неформальный образ хорошо работает на аудиторию, люди к нему привыкли, коммуникация не выглядит тяжеловесной. Менять это только потому, что у компании появились крупные контракты, ему кажется сомнительной идеей.
Руководитель продаж смотрит на разговор еще проще: текущая презентация помогает закрывать сделки, клиенты ее понимают, менеджеры умеют с ней работать. Зачем ломать то, что работает?
Все трое говорят об одной компании и приводят вполне рациональные аргументы. Но за этими аргументами постепенно обнаруживаются три разных представления о том, каким должен быть бренд.
Для брендингового проекта такая ситуация скорее обычная, чем исключительная. Формально заказчик один — компания. На практике внутри нее почти всегда есть несколько людей, которые пользуются брендом по-разному и поэтому замечают в нем разные проблемы.
Иногда это становится очевидно уже на первой встрече. Иногда расхождения проявляются позже, когда команда начинает обсуждать позиционирование, концепции или конкретные носители. И сами по себе эти разногласия проекту не мешают. Наоборот, они часто дают агентству больше информации о бизнесе, чем идеально согласованный бриф.
Проблемы начинаются в другом месте: когда мнение одного участника автоматически принимают за задачу всего бренда.
Собственник, маркетинг и продажи находятся в разных точках бизнеса.
Собственник чаще смотрит вперед. Он знает, какие продукты планируется запускать, в какие регионы компания хочет выйти, с какими клиентами работать через несколько лет и против каких конкурентов собирается играть. Поэтому бренд он нередко оценивает через будущую версию компании.
Маркетинг живет в настоящем. Ему нужно сегодня запускать рекламную кампанию, завтра собирать презентацию, через неделю выпускать новый раздел сайта. Здесь быстро становится понятно, насколько фирменная система действительно пригодна для работы, а не только хорошо выглядит в презентации агентства.
Продажи находятся еще ближе к моменту, когда обещание бренда приходится подтверждать словами. Менеджеры слышат вопросы клиентов, знают, с кем компанию сравнивают, видят, какие формулировки требуют дополнительных объяснений и где коммерческое предложение начинает буксовать.
Ни одна из этих точек не дает полной картины. Но каждая показывает кусок бизнеса, который две другие могут практически не видеть.
Поэтому фраза собственника «мы уже переросли этот бренд» и фраза маркетинга «аудитория хорошо на него реагирует» вполне могут быть правдой одновременно. Просто первая говорит о направлении развития компании, а вторая — о сегодняшней коммуникации.
Задача проекта в такой ситуации не сводится к поиску человека, чья версия окажется правильнее.
В проектах довольно часто возникает одна и та же ситуация. Руководитель рассказывает о компании так, будто часть запланированных изменений уже произошла.
Бизнес пока в основном работает в одном регионе, но готовится к федеральному масштабу. Основную выручку приносит старый продукт, однако через два года ставка будет сделана на новое направление. Компания исторически конкурировала ценой, а теперь хочет перейти в более высокий сегмент и продавать экспертизу.
Если смотреть только на текущую ситуацию, многие пожелания собственника могут показаться преждевременными. Но делать бренд исключительно под сегодняшний бизнес тоже странно. Ребрендинг нередко затевается именно потому, что прежняя система начинает мешать следующему этапу.
Вопрос скорее в расстоянии между сегодняшней компанией и той, о которой говорит руководитель.
Представим производителя, который много лет работал с региональными заказчиками и теперь начинает выходить на федеральных клиентов. Собственнику не хочется приходить на большие переговоры с визуальным образом, оставшимся от прежнего масштаба бизнеса. Он просит сделать компанию более собранной, технологичной, уверенной.
Само желание совершенно логично.
Но агентству все равно приходится выяснять, что уже стоит за этим образом. Компания действительно перестроила производство? Появились новые компетенции? Есть опыт работы с крупными заказчиками? Изменился продукт? Или пока изменилась прежде всего цель?
Бренд может немного опережать компанию. Более того, иногда он и должен это делать — иначе новая система устареет еще до окончания проекта. Но слишком большой разрыв между образом и реальностью быстро превращает амбицию в обещание, которое бизнесу пока нечем подтвердить.
В таких разговорах собственник особенно ценен именно потому, что знает будущее компании лучше остальных. Ошибка возникает, если принять это будущее за уже состоявшийся факт.
С маркетингом разговор обычно устроен иначе.
Маркетолога может гораздо меньше волновать, достаточно ли «масштабно» выглядит концепция. Зато он сразу спросит, что произойдет с ней в сторис, на маленьком баннере, в длинной презентации, на лендинге, в партнерской рассылке и еще в десяти форматах, которых в брендбуке пока нет.
И это полезная проверка.
На презентации концепции легко показать идеальные носители. В реальной работе бренд довольно быстро сталкивается с длинным заголовком, фотографией плохого качества, срочным макетом для мероприятия и презентацией на шестьдесят слайдов, которую нужно закончить к утру.
Маркетинговая команда хорошо знает эти условия.
Однажды фраза «мы с этим не сможем работать» может означать действительно серьезную проблему системы. В другой раз за ней стоит всего лишь привычка.
Например, команда показывает агентству старый шаблон презентации и объясняет, что новая графика туда не помещается. Это может быть сигналом, что графический прием действительно плохо работает с большим объемом информации. Тогда систему надо дорабатывать.
А может выясниться, что сама презентация собиралась несколько лет назад, разрослась до сорока разных типов слайдов и давно перестала соответствовать тому, как компания сегодня рассказывает о себе. В таком случае странно сохранять ее неизменной и подстраивать под нее весь новый бренд.
Это тонкая разница. Со стороны она выглядит как обычный комментарий «неудобно». Но для проекта важно понять, что именно неудобно: новая система или старая привычка.
Поэтому маркетинг полезен агентству не как отдел, который должен согласовать дизайн. Он фактически проводит стресс-тест будущего бренда на реальных задачах.
При этом его текущие процессы тоже не могут становиться единственным ограничением. Если сделать систему только такой, какой удобно пользоваться команде сегодня, можно очень быстро получить новый визуальный стиль для старого способа работы.
С отделом продаж бывает сложнее хотя бы потому, что его не всегда включают в брендинговый проект с самого начала.
На стартовые интервью зовут собственника, директора по маркетингу, иногда продуктовую команду. Продажи подключаются позже — например, когда речь заходит о новой презентации или коммерческом предложении.
И зря.
Особенно в B2B продавцы знают о восприятии компании вещи, которые сложно получить из общей аналитики. Они постоянно слышат живую реакцию клиента.
«А чем вы отличаетесь от вот этой компании?»
«Почему у вас дороже?»
«Я думал, вы занимаетесь только этим направлением».
«А вы вообще работаете с компаниями нашего масштаба?»
Если один и тот же вопрос возникает регулярно, его трудно списать на случайность. Возможно, компания действительно не доносит какую-то важную часть предложения.
При этом опыт продаж тоже нужно читать аккуратно. Менеджер может сказать, что новая формулировка «не сработает», потому что много лет начинал разговор с другой. Или считать нынешнюю презентацию удачной просто потому, что хорошо выучил, на каком слайде что объяснять.
Здесь нет ничего удивительного. В отличие от агентства, отдел продаж отвечает за план этого месяца, а не за то, каким бренд должен стать через два года. Любое изменение привычного сценария для него означает дополнительную работу и риск.
Поэтому возражение продавцов нельзя ни игнорировать, ни автоматически превращать в техническое задание.
Интереснее выяснить, что за ним стоит.
Если руководитель отдела продаж говорит: «Клиенты этого не поймут», мы обычно хотим узнать, какие именно клиенты, что конкретно им придется объяснять и возникала ли подобная проблема раньше. Иногда за одной такой фразой обнаруживается настоящий провал в коммуникации. Иногда — просто опасение потерять привычную аргументацию.
Это разные задачи, хотя на первой встрече звучат почти одинаково.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13691 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Когда у проекта несколько влиятельных участников, довольно быстро появляется соблазн всех немного удовлетворить.
Собственнику концепция кажется недостаточно статусной — добавляем строгости. Маркетингу после этого становится слишком сухо — возвращаем яркий цвет. Продажи просят оставить знакомый элемент, потому что его знают клиенты. Еще один руководитель считает логотип слишком простым.
Через несколько раундов правок получается решение, против которого уже никто активно не возражает.
На защите это может восприниматься как успех.
Но отсутствие возражений еще не означает, что появилась сильная система.
Усредненное решение часто выглядит вполне профессионально. Именно поэтому проблема не всегда заметна сразу. Оно не обязательно некрасивое или плохо сделанное. Просто в нем постепенно исчезает причина, по которой изначально был выбран тот или иной ход.
Каждый комментарий добавляет небольшой поворот, и через какое-то время концепция начинает состоять из следов переговоров.
Через несколько месяцев это проявляется уже в работе. Бренд оказывается недостаточно убедительным для нового сегмента, слишком жестким для маркетинга и при этом не дает продажам новых аргументов. Тогда внутри компании легко сделать вывод, что «ребрендинг не сработал».
Хотя проблема могла возникнуть намного раньше — в момент, когда проект перестал проверять комментарии относительно общей задачи и начал просто складывать их друг с другом.
У брендингового агентства в такой ситуации довольно неудобная роль. Иногда приходится не выполнять комментарий, а возвращаться с дополнительными вопросами.
«Сделайте дороже» само по себе почти ничего не говорит.
Дороже относительно кого? Для какой аудитории? Компания действительно меняет ценовой сегмент или хочет только производить другое первое впечатление? Что в продукте позволяет это впечатление поддержать?
То же самое с просьбой «сделать проще», «современнее», «ярче» или «ближе к текущему стилю».
Комментарий — хороший источник информации. Но редко готовое решение.
Есть обратная ситуация, которая внешне кажется гораздо удобнее: агентство работает фактически с одним человеком.
Все решения принимает собственник. Или проект полностью передан маркетингу. Остальные отделы увидят результат уже ближе к запуску.
Процесс действительно идет быстрее. Меньше интервью, меньше споров, проще согласование.
Но цена этой простоты иногда выясняется поздно.
Если агентство разговаривает только с собственником, оно хорошо понимает стратегические планы компании, но может почти ничего не знать о ежедневных ограничениях команды. Концепция получается убедительной на уровне идеи, а затем маркетинг обнаруживает, что на основных носителях ей трудно пользоваться.
Если единственным собеседником становится маркетинг, есть другой риск. Агентство подробно знает аудиторию, рекламные задачи, текущую коммуникацию — но может не знать, что через год собственник собирается выводить новое направление, менять бизнес-модель или заходить в сегмент, для которого создаваемая система уже тесновата.
Проект, собранный вокруг продаж, легко привязать к сегодняшнему продукту и сегодняшнему сценарию сделки настолько сильно, что он плохо переживет следующий этап развития компании.
Поэтому несколько внутренних заказчиков — не обязательно организационный недостаток. Это может быть преимуществом проекта, если их не заставляют говорить одним голосом слишком рано.
Иногда полезнее услышать три противоречащих друг другу версии бизнеса, чем одну идеально согласованную.
Именно расхождение заставляет задавать вопросы.
Когда мнения расходятся, голосование мало помогает.
Если два человека выбрали первый вариант, а трое второй, это еще ничего не говорит о том, какой из вариантов точнее отвечает задаче бренда.
Поэтому еще до визуальной работы полезно получить от участников проекта общее основание для дальнейших решений.
Работа над позиционированием бренда в такой ситуации начинается не с попытки определить, чья версия компании правильнее. Сначала приходится сопоставить стратегию бизнеса, реальную аудиторию, конкурентное поле и тот опыт, который уже получают клиенты. Тогда пожелания отдельных участников можно проверять не друг об друга, а относительно более устойчивой системы координат.
Причем для этого далеко не всегда достаточно одной общей встречи.
В большой переговорной люди ведут себя иначе, чем в разговоре один на один. Здесь есть должности, история отношений и понимание того, что после встречи всем еще работать вместе.
Собственник может довольно свободно говорить о слабом месте бизнеса, которое не станет обсуждать при всей команде. Маркетинг отдельно расскажет, что часть фирменных материалов давно используется скорее по инерции. Продажи признаются, что некоторые преимущества из официальной презентации практически не работают в разговоре и менеджеры давно заменили их своими формулировками.
Когда эти разговоры собираются вместе, появляются связи, которых не было ни в одном отдельном интервью.
Например, собственник говорит, что компания хочет уйти от конкуренции ценой и перейти в более дорогой сегмент.
Продажи отвечают, что большинство клиентов сегодня приходит именно из-за выгодной цены.
Маркетинг добавляет, что экспертиза компании почти не присутствует в коммуникации, хотя внутри бизнеса она действительно есть.
Это уже не спор трех отделов. Это довольно точное описание разрыва между текущим восприятием и будущей моделью компании.
И дальше проект можно строить вокруг этого разрыва.
Новый визуальный язык сам по себе его, конечно, не закроет. Если продажи продолжат начинать разговор с цены, маркетинг не начнет показывать экспертизу, а продукт останется тем же, более «премиальная» айдентика только создаст дополнительное противоречие.
Но бренд может дать общей трансформации понятный язык. Продажи получают другие аргументы, маркетинг — другую логику коммуникации, собственник — систему, которая поддерживает направление развития, а не просто изображает его.
Именно здесь три разных взгляда начинают работать на одну задачу.
Еще один источник споров — ожидание, что единый бренд должен одинаково выглядеть и одинаково разговаривать в любой ситуации.
На практике отделам нужны разные инструменты.
Продажам может понадобиться подробная презентация, где есть место для кейсов, технических деталей и аргументов под разные роли в компании клиента.
Маркетингу нужна система, из которой можно быстро собирать десятки форматов и не получать каждый раз визуально новый бренд.
Собственнику может быть важна совершенно другая коммуникация — например, материалы для переговоров с инвесторами, партнерами или крупными корпоративными клиентами.
Разница между этими форматами сама по себе ничего не разрушает.
Проблема начинается, когда вместе с форматом меняется смысл.
Если продажи обещают одно, сайт рассказывает другое, а корпоративная презентация рисует третью компанию, вопрос уже не в разнообразии носителей. У бизнеса нет общего ответа на то, кто он и зачем клиенту выбирать именно его.
Сильная система поэтому не заставляет все отделы пользоваться одним шаблоном. Она задает границы, внутри которых каждый может решать свою задачу, не создавая новую версию компании.
Это гораздо труднее, чем просто раздать всем один брендбук. Зато такая система имеет шанс пережить реальную работу.
К концу проекта собственник, маркетинг и продажи не обязаны начать одинаково относиться к каждой детали.
Собственнику по-прежнему важнее будущий масштаб бизнеса. Маркетинг будет первым замечать ограничения системы в ежедневной работе. Продажи продолжат оценивать ее через реальные реакции клиентов.
И это нормально.
Если заставить всех думать одинаково, компания потеряет часть полезной информации. Гораздо важнее, чтобы разные наблюдения больше не создавали три независимых версии бренда.
Тогда комментарий «нам нужно выглядеть крупнее» можно проверить относительно стратегии компании.
Фразу «с этим невозможно работать» — на реальных маркетинговых задачах.
«Клиент этого не поймет» — на конкретном опыте продаж и данных об аудитории.
Не обязательно соглашаться со всеми тремя. Нужно понимать, откуда появился каждый аргумент и что он говорит о бизнесе.
В хорошем проекте собственник, маркетинг и продажи не превращаются в одного человека с усредненным мнением. У них остаются разные задачи и разный опыт взаимодействия с брендом.
Меняется другое: комментарии перестают конкурировать между собой за право определить решение. У компании появляется общее основание, относительно которого можно проверить каждый из них.
И тогда три внутренних заказчика перестают создавать три разных бренда.
