Тендеры и лиды
Информация
В конце прошлого года мы в Doubletapp пересмотрели свою систему ведения проектов и внедрили методологию P3.express. В этой статье поделимся опытом и расскажем, почему мы решили это сделать, как проходил процесс внедрения и к каким результатам мы пришли.
В 2024 году в работе у нас было больше 20 проектов. Задействованы в них были три проджект-менеджера, пять тестировщиков, несколько дизайнеров и целый парад планет различных разработчиков — реактщиков, питонистов, гошников и других специалистов. Мы задумались, как нам улучшить процессы ведения проектов, потому что у каждого PM – свой подход, свои артефакты и свои боли. Это создавало определенные трудности, например, для босса бизнес-юнита (мини-СЕО обособленного подразделения) при планировании или для самих проджектов при ротации: когда проекты ведутся разными людьми по-разному, очень сложно в них погрузиться.
В целом система работала. У нас не было какого-то факапа или ситуации, когда мы сели в лужу и после этого решили что-то поменять. Просто на полугодовом ревью посмотрели на свои процессы и поняли, что нет единого подхода, единого понимания, как можно вести проект.
Начали изучать варианты методологий. Остановились на P3.express. Это минималистичная и гибкая методология управления проектами, в основе которой лежит принцип цикличности. Ее легко освоить, легко применить. И на нее легко нарастить все, что нужно нарастить.
P3.express – это система управления проектами, которая представляет собой алгоритм из 33 конкретных шагов. Они разделены на семь этапов. Первый этап – подготовка проекта. Два последних – завершение и послепроектная работа. Остальные этапы (со второго по пятый) – это цикл проектной работы, который длится 2−4 недели и повторяется до завершения проекта
Изучили информацию на открытом ресурсе, прошли курсы PMCLUB (кстати, после обучения можно пройти независимое тестирование и получить международный сертификат P3.express Practitioner). С учетом высокой нагрузки, у сотрудников проектного офиса ушло три недели на обучение – но вообще, при более вовлеченном погружении достаточно одной. Еще месяц (опять же, с учетом нагрузки) понадобился, чтобы адаптировать эту методологию под наши процессы. Внедрять ее начали в конце ноября 2024 года на новом проекте (корпоративный аналог Google Docs для российского бигтеха). Сделали это буквально с двух ног: методология не поменяла нам рельсы, но сделала процесс более структурированным, понятным и прозрачным для всех его участников.
Методология P3.express предполагает использование четырех артефактов.
Первый артефакт – резюме проекта. Маленький одностраничный документ, в котором собирается описание проекта: цель и ожидаемые выгоды, ожидаемая стоимость и продолжительность, требования и ожидания по качеству (не функциональные требования, а именно дополнительные нюансы, которые нам важно подсветить), перечень стейкхолдеров. Сюда же мы включили карту результатов. Этого артефакта у нас не было — все держалось в голове у PM или как-то было описано в договоре. Благодаря новому подходу мы опрозрачиваем проект для всех участников.
***
Резюме проекта
{Название проекта}
Цель и ожидаемые выгоды
{Краткое описание того, почему вы собираетесь выполнить проект и какие выгоды он несет вашей организации}
Ожидаемая стоимость и продолжительность
{Также укажите источник этих ограничений: являются ли они внутренними предпочтениями или обязательными по договору? Насколько они гибки и обсуждаемы? Как изменения в продолжительности и стоимости проекта повлияют на бизнес?}
Требования и ожидания по качеству
{Убедитесь, что вы сосредоточились на основных требованиях и ожиданиях по качеству, а не на функциях, особенностях или характеристиках содержания, которые могут удовлетворить эти требования, так как последние относятся к Карте результатов}
Перечень стейкхолдеров
{Перечислите всех стейкхолдеров (людей, которые заинтересованы в проекте и могут повлиять на него) а также дополнительную информацию, если это необходимо (например, их требования к отчетности). Возвращайтесь к этому документу и обновляйте его, как только выявите нового стейкхолдера}
***
Второй артефакт – дорожная карта. Она включает таймлайн проекта и скоуп работ. Этот артефакт у нас уже был, но теперь он стал еще и отчетным документом: после каждого спринта (две недели) PM показывает внутреннему инвестору, какие работы и в какой срок были выполнены, подсвечивает проблемные моменты, если такие имеются. PM-у это позволяет быть всегда собранным, смотреть на проект более строгим взглядом. А боссу бизнес-юнита – быть погруженным в проект и вовремя реагировать на проблемы.
Третий артефакт – карта рисков, внутренних и внешних. Ее мы составляли раньше, но не в обязательном порядке, а по запросу клиента или на очень сложном и долгом проекте. И эта информация тоже была только в голове у PM. Теперь все участники команды знают, что мы можем попасть в риск и что мы будем делать, если риск сработает.
Возможны четыре реакции на риск: эскалация, смягчение, избегание, принятие. Например, если мы говорим о риске «непопадание в ожидания заказчика» (который по умолчанию есть у любого проекта), то выбираем реакцию «избегание». Прозрачность процесса — через постоянную коммуникацию с заказчиком показываем ему, что у нас реализовано, что вызывает вопросы. И он также высказывается, дает свой фидбэк. Через эти коммуникации мы понимаем, правильно мы идем или нет. Четко согласованные ожидания, как правило, фиксируются в резюме и требованиях. В случае с другим риском, связанным с перерасходом по часам, могут быть и другие реакции – например, «смягчение».
Кстати, у PMCLUB есть отдельный курс — «Как работать с рисками проекта». Он нам очень помог внедрить этот артефакт.
И четвертый артефакт, как и резюме проекта, новый для нас, – «Здоровье проекта». Чтобы измерить его, мы ежемесячно ревьюим заказчика и команду – подробнее об этом расскажу ниже.
***
Основные пункты (по каждому нужно выставить оценку)
1. Был ли спонсор назначен на проект с самого начала?
2. Вовлечён ли спонсор в высокоуровневые аспекты проекта?
3. Избегает ли спонсор вовлечения в детали?
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13201 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
4. Был ли менеджер проекта назначен на проект с самого начала?
5. Достаточно ли менеджер проекта знаком с P3.express?
6. Эффективно ли организована работа с проектной документацией?
7. Достаточно ли ключевых членов команды назначено на проект?
8. Принимали ли ключевые члены команды активное участие в планировании проекта?
9. Хорошо ли сформировано и полезно ли Резюме проекта?
10. Хорошо ли сформирована и полезна Карта результатов?
11. Хорошо ли сформирован и полезен Реестр последующих действий?
***
Все эти артефакты регулярно пересматриваются и при необходимости актуализируются. Реже, чем остальные, обновляется резюме проекта. «Здоровье проекта» – ежемесячно и при закрытии проекта, дорожная карта – еженедельно, а карта рисков – в идеале ежедневно. И при этом, если реализовался риск, нужно фиксировать, что мы сделали в этой ситуации – чтобы потом обсудить на ретроспективе, обновить наши процессы и не повторять ошибок.
2. Ежемесячно запрашиваем обратную связь у заказчика
Фидбэк от заказчика получаем в виде ответа на опрос от аккаунт-менеджера, прикрепленного к каждому заказчику. Задаем четыре вопроса: есть ли четкое понимание того, что мы делаем (это про результат и эффективность наших инструментов), прозрачно ли ведется проект, комфортно ли с нами взаимодействовать, есть ли предложения по улучшению взаимодействия. И еще есть пятый вопрос – свободный комментарий. Если мы получаем хотя бы один негативный ответ, идем и копаем, пока не докопаемся до сути. Наша задача – чтобы на все ответы мы получили положительный ответ, чтобы заказчик был доволен.
Благодаря этому мы не только выстраиваем четкие взаимоотношения с заказчиком на всех этапах проекта, но и измеряем NPS — Индекс потребительской лояльности.
Аналогичным образом собирается обратная связь внутри Doubletapp: все ли члены команды участвуют в реализации проекта, прислушиваются ли к твоему мнению, сформирована ли целостная картина о проекте. Также по шкале из пяти сердечек можно оценить, насколько комфортно работать в команде.
3. Проводим ревьюинг
Если артефакты проекта и обратную связь от заказчиков мы в той или иной степени собирали и раньше, то этот элемент стал для нас абсолютно новым. Теперь ежемесячно проджект-менеджер ревьюит других проджект-менеджеров и их проекты. Большой дополнительной нагрузки на команду это не принесло: мы договорились, что ревью одного проекта должно занимать не более двух часов в месяц. Но это принесло явный результат – меньше ошибок в артефактах и планах и порой нахождение оптимального аргументированного решения той или иной проектной проблемы.
Сегодня мы используем методику в работе с крупным российским заказчиком, а также для внутренних проектов и планируем расширять практику применения.
Что дает внедрение этой методологии?
- Во-первых, проект становится более прозрачным для всех его участников, а не только для PM. Например, разработчики видят риски, команда проекта понимает свое влияние на риски, и порой это осознание ответственности помогает сделать работу более эффективной.
- Во-вторых, подходя к артефактам систематично, мы делаем проект более прогнозируемым, предсказуемым, что позволяет проще управлять ожиданиями.
- В-третьих, усиливается и становится качественной коммуникация – как с заказчиком, так и внутри команды. За счет этого уменьшается количество рисков (не попадем в ожидания заказчика, в оценки срока или бюджета) – а значит, повышается качество работы и удовлетворенность всех сторон. Снижается уровень стресса у команды, у PM, у заказчика, становится благоприятным микроклимат.
Кроме того, благодаря тому, что все проекты теперь ведутся одинаково, боссу бизнес-юнита проще оценить текущую ситуацию и спрогнозировать будущий период, а PM-хеду – измерить эффективность команды.
И главное – теперь у всех есть четкое понимание того, что и как мы делаем.
