Cнизили CPL в 5,6 раза и получили 1 191 B2B-заявку

Исходная ситуация

Для развития входящего маркетинга компания наняла штатного специалиста. Рекламные инструменты были подключены, и обращения начали поступать, но руководитель не видел их реальную стоимость и не мог сопоставить показатели рекламных кабинетов с данными отдела продаж.

Во время аудита обнаружили ошибки в настройках Яндекс Метрики и фиксации целевых действий. Из-за этого маркетинг не мог достоверно ответить на базовые управленческие вопросы:

• сколько реальных обращений приносит реклама;

• какова стоимость лида по каждому направлению;

• какие заявки проходят квалификацию;

• какие рекламные связки влияют на сделки;

• можно ли масштабировать бюджет без потери окупаемости.

Фактическая стоимость входящего обращения достигала 11 500 ₽ — примерно вдвое выше допустимого значения по юнит-экономике проекта.

Главная сложность проекта

Компания продавала не один продукт, а несколько групп сложного оборудования:

• LED-экраны;

• видеостены;

• видеопилоны;

• проекторы;

• профессиональное световое оборудование;

• комплексные интеграционные решения.

Направления отличались по объёму спроса, среднему чеку, циклу сделки и целевой аудитории. Одновременно использовалось несколько сайтов и посадочных страниц.

Поэтому оценка рекламного канала «в среднем» скрывала реальные точки роста. Нужно было не просто снизить CPL, а выстроить систему, в которой отдельные продукты, аудитории, страницы и рекламные сценарии можно анализировать независимо.

Задачи проекта

Перед PDM agency стояли следующие задачи:

1. Настроить корректный учёт обращений и связать маркетинговые показатели с работой отдела продаж.

2. Снизить стоимость входящего и квалифицированного лида до значений, допустимых по юнит-экономике.

3. Создать стабильный поток B2B-заявок, не зависящий только от связей собственника.

4. Протестировать рекламные каналы и оставить связки, которые приносят качественные обращения.

5. Подготовить систему к масштабированию по всей России.

Что сделали

1. Разработали карту маркетинга и сегментов

До запуска кампаний собрали майнд-карту проекта: зафиксировали продуктовые направления, сегменты целевой аудитории, рекламные источники, посадочные страницы и возможные сценарии повторных касаний.

Это позволило отказаться от управления рекламой как единым массивом и заранее разделить кампании по продуктам и типам спроса.

2. Настроили аналитику и корректную фиксацию обращений

Проверили цели в Яндекс Метрике, устранили ошибки учёта и отделили реальные обращения от промежуточных действий пользователей.

После этого стоимость лида стала рассчитываться по фактически переданным в отдел продаж заявкам, а не по завышенному количеству целей в рекламном кабинете.

Маркетинг и отдел продаж получили единую систему показателей, а руководитель — возможность видеть реальное количество обращений и их стоимость.

3. Изучили конкурентов и доработали посадочные страницы

Проанализировали сайты и рекламные предложения конкурентов:

• офферы;

• структуру страниц;

• доказательства компетенций;

• реализованные проекты;

• формы обратной связи;

• ретаргетинговые сценарии.

На посадочных страницах:

• переработали предложение на первом экране;

• добавили обратный звонок через EnvyBox;

• усилили блок реализованных проектов новыми кейсами;

• подготовили отдельные страницы под продуктовые направления.

Пользователь, заинтересованный в LED-экране или сценическом освещении, попадал на страницу, посвящённую конкретной задаче, а не на общий сайт со всем ассортиментом компании.

4. Протестировали несколько каналов привлечения

На первом этапе одновременно запустили:

• поисковые кампании в Яндекс Директе;

• РСЯ с переходом на основные сайты;

• таргетированную рекламу во VK;

• холодные B2B-рассылки по внешним базам.

Первый месяц использовали как полноценный тестовый период. Решения принимались не по количеству кликов и охвату, а по стоимости и качеству обращений, переданных в отдел продаж.

5. Отключили неэффективные сценарии

По итогам тестового периода основным источником сформированного спроса оставили поисковый трафик Яндекс Директа.

РСЯ с переходом непосредственно на сайты отключили из-за высокой доли отказов. Рекламу во VK остановили после того, как она не подтвердила необходимую экономику.

Холодные рассылки принесли первые обращения, однако масштабирование ограничивали блокировки почтовых ящиков и нестабильная доставляемость. Поэтому канал не стали использовать как основу системы привлечения.

Это позволило перераспределить бюджет в пользу инструментов и сценариев, которые подтверждали свою эффективность реальными обращениями.

6. Пересобрали РСЯ и ретаргетинг

Неэффективность одного рекламного сценария не означала, что канал нужно полностью исключить.

РСЯ перезапустили на специально разработанные квизы, где пользователю было проще сделать первый шаг и оставить контактные данные.

Параллельно выстроили ретаргетинговую систему:

• возвращали посетителей на страницы, соответствующие интересующему направлению;

• собирали аудитории со всех сайтов компании;

• направляли повторный трафик на квизы;

• показывали отдельные предложения посетителям, которые изучили сайт, но не оставили заявку;

• добавили Мастер кампаний в отдельном рекламном кабинете с географией на всю Россию.

7. Масштабировали рабочие рекламные связки

Через три месяца сформировалась устойчивая система:

• поисковые кампании собирали сформированный спрос;

• РСЯ приводила аудиторию на квизы;

• ретаргетинг возвращал пользователей, которые не оставили заявку после первого визита;

• отдельные посадочные страницы точнее отвечали на запросы разных сегментов аудитории.

Именно сочетание нескольких сценариев позволило одновременно снизить стоимость обращения и увеличить долю квалифицированных лидов.

Как выглядела воронка

За 10 месяцев в отдел продаж передали 1 191 обращение. Квалификацию прошли 774 лида.

Конверсия обращения в квалифицированный лид составила 65%. Стоимость квалифицированного лида — около 3 150 ₽.

Такая доля квалификации особенно важна в B2B-нише с высоким средним чеком и длительным циклом сделки. Отдел продаж получал не просто большой объём контактов, а потенциальных клиентов с подтверждённым интересом к продуктам компании.

Финансовый результат

За рассматриваемый период рекламный бюджет составил 2 434 847 ₽.

Совокупный бюджет сформированных сделок превысил 725 млн ₽, а расчётная потенциальная прибыль за вычетом себестоимости изделий составила 93 млн ₽.

По данным исходного управленческого расчёта ROMI достиг 290%, а ROAS — 1 095%.

Важно разделять эти показатели:

• сумма сделок отражает объём сформированных коммерческих возможностей и не равна подтверждённой выручке;

• потенциальная прибыль не является чистой прибылью компании;

• показатели ROMI и ROAS приведены по методике внутреннего управленческого расчёта компании.

Главным результатом проекта стала управляемая система, в которой компания могла оценивать качество трафика, стоимость заявок и окупаемость маркетинга, а затем масштабировать только подтверждённые рекламные связки.

Что в итоге

За 10 месяцев PDM agency:

• снизила стоимость обращения с 11 500 ₽ до 2 044 ₽;

• привела 1 191 B2B-заявку;

• передала отделу продаж 774 квалифицированных лида;

• выстроила отдельные рекламные сценарии под разные продуктовые направления;

• пересобрала аналитику, посадочные страницы и рекламные кампании;

• отключила каналы и сценарии, которые не подтвердили экономику;

• довела ROMI до 290%, а ROAS — до 1 095%.

Главный вывод проекта: в сложной B2B-нише масштабирование начинается не с увеличения рекламного бюджета. Сначала бизнесу необходимо понять, какие продукты, аудитории, посадочные страницы и рекламные сценарии приводят квалифицированных клиентов.