Как объединили данные четырех проектов и нашли убыточное направление: кейс внедрения „Швеца“

Компания одновременно вела четыре проекта. Название клиента не раскрывается.

Общий оборот составлял около 20 млн рублей в месяц. Продажи и движение денег компания контролировала, но собственник не мог точно определить финансовый результат каждого направления.

На уровне всего бизнеса ситуация выглядела нормально: проекты работали, команда была загружена, выручка поступала.

Проблема проявилась, когда понадобилось сравнить четыре направления между собой.

Собственнику нужно было понять:

— сколько зарабатывает каждый проект;

— какие расходы связаны с конкретным направлением;

— какой вклад каждый проект даёт в общий результат компании.

На тот момент доходы, расходы и данные о выполнении работ находились в разных местах. Общую цифру по компании получить было можно. Разложить её по четырём проектам – уже сложно.

Почему нельзя было просто сделать ещё один отчёт? Большая часть нужных данных у клиента уже существовала.

Компания фиксировала продажи, поступления и расходы, контролировала выполнение проектов. Но сами правила расчёта экономики отдельных направлений требовали уточнения: часть расходов можно было напрямую отнести к проекту, часть относилась к бизнесу в целом.

Если бы мы просто перенесли существующие таблицы в новый интерфейс, собственник получил бы те же данные в более удобном виде, но ответа на основной вопрос всё равно не появилось бы. 

Этап 1. Разобрали, из чего складывается результат каждого проекта

Вместе с клиентом определили, какие доходы относятся к конкретному направлению, какие расходы возникают непосредственно при его выполнении и какие затраты являются общими для компании.

После этого стало понятно, по каким показателям можно корректно сравнивать четыре проекта.

Этап 2. Разделили доходы и расходы по направлениям

Каждый проект стал отдельной единицей анализа. По нему можно было увидеть выручку, связанные расходы и итоговый финансовый результат.

До этого собственник в первую очередь видел объём продаж и общую загрузку.

Теперь проекты можно было сравнить по тому, сколько денег каждый из них фактически оставляет компании.

Этап 3. Собрали данные в «Швеце»

После согласования логики расчёта данные объединили в «Швеце».

На верхнем уровне собственник видел общий результат бизнеса. При необходимости мог перейти к конкретному проекту и посмотреть его показатели отдельно.

Клиент

Компания одновременно вела четыре проекта. Название клиента не раскрывается.

Общий оборот составлял около 20 млн рублей в месяц. Продажи и движение денег компания контролировала, но собственник не мог точно определить финансовый результат каждого направления.

На уровне всего бизнеса ситуация выглядела нормально: проекты работали, команда была загружена, выручка поступала.

Проблема проявилась, когда понадобилось сравнить четыре направления между собой.

Задача

Собственнику нужно было понять:

— сколько зарабатывает каждый проект;

— какие расходы связаны с конкретным направлением;

— какой вклад каждый проект даёт в общий результат компании.

На тот момент доходы, расходы и данные о выполнении работ находились в разных местах.

Общую цифру по компании получить было можно. Разложить её по четырём проектам – уже сложно.

Почему нельзя было просто сделать ещё один отчёт

Большая часть нужных данных у клиента уже существовала.

Компания фиксировала продажи, поступления и расходы, контролировала выполнение проектов. Но сами правила расчёта экономики отдельных направлений требовали уточнения: часть расходов можно было напрямую отнести к проекту, часть относилась к бизнесу в целом.

Если бы мы просто перенесли существующие таблицы в новый интерфейс, собственник получил бы те же данные в более удобном виде, но ответа на основной вопрос всё равно не появилось бы.

Поэтому начали с расчётной логики.

Этап 1. Разобрали, из чего складывается результат каждого проекта

Вместе с клиентом определили, какие доходы относятся к конкретному направлению, какие расходы возникают непосредственно при его выполнении и какие затраты являются общими для компании.

После этого стало понятно, по каким показателям можно корректно сравнивать четыре проекта.

Этап 2. Разделили доходы и расходы по направлениям

Каждый проект стал отдельной единицей анализа. По нему можно было увидеть выручку, связанные расходы и итоговый финансовый результат.

До этого собственник в первую очередь видел объём продаж и общую загрузку.

Теперь проекты можно было сравнить по тому, сколько денег каждый из них фактически оставляет компании.

Этап 3. Собрали данные в «Швеце»

После согласования логики расчёта данные объединили в «Швеце».

На верхнем уровне собственник видел общий результат бизнеса. При необходимости мог перейти к конкретному проекту и посмотреть его показатели отдельно.

Раньше для такого разбора приходилось сопоставлять несколько источников.

Теперь четыре направления считались и отображались по одному принципу.

Этап 4. Обнаружили убыточный проект

После разделения экономики проектов выяснилось, что одно направление работает в убыток. 

Раньше оно не воспринималось как проблемное. Проект приносил выручку, занимал команду и входил в общий оборот компании. Его отрицательный результат перекрывался прибылью других направлений. Поэтому на уровне бизнеса в целом отклонение практически не было видно.

После разделения доходов и расходов стало понятно, что проект создаёт оборот, но не приносит компании положительного финансового результата.

Результат

До внедрения собственник видел:

— общий оборот около 20 млн рублей;

— четыре действующих проекта;

— общие финансовые показатели компании;

— отдельные данные по продажам, финансам и выполнению работ.

После настройки:

— финансовый результат каждого проекта стал виден отдельно;

— доходы и расходы можно было смотреть в привязке к направлению;

— четыре проекта стало возможно сравнивать по единой логике;

— обнаружилось направление, которое работало в убыток.

Главное изменение состояло не в количестве отчётов.

Собственник получил возможность оценивать проекты не только по выручке и загрузке команды, но и по их фактическому вкладу в финансовый результат бизнеса.

Что было важно в проекте

Основные данные у клиента уже были. Поэтому задача не требовала замены всех существующих инструментов.

Сначала вместе с клиентом определили, как должна считаться экономика проектов. Затем связали необходимые данные и настроили представление для собственника.

После запуска система может дорабатываться: если появляются новые направления, меняется структура расходов или нужны дополнительные показатели, конфигурация меняется вместе с бизнесом.

Вывод

Оборот компании может расти и при этом скрывать проблемы внутри отдельных направлений.

В этом кейсе четыре проекта вместе давали около 20 млн рублей оборота, поэтому убыточность одного из них не бросалась в глаза: её компенсировали результаты остальных.

Раздельный учёт показал ситуацию иначе.

Собственник увидел не только общий размер бизнеса, но и то, какой финансовый результат приносит каждый проект.

Раньше для такого разбора приходилось сопоставлять несколько источников.

Теперь четыре направления считались и отображались по одному принципу.

Этап 4. Обнаружили убыточный проект

После разделения экономики проектов выяснилось, что одно направление работает в убыток.  Раньше оно не воспринималось как проблемное. Проект приносил выручку, занимал команду и входил в общий оборот компании. Его отрицательный результат перекрывался прибылью других направлений. Поэтому на уровне бизнеса в целом отклонение практически не было видно.

После разделения доходов и расходов стало понятно, что проект создаёт оборот, но не приносит компании положительного финансового результата.

Результат

До внедрения собственник видел:

— общий оборот около 20 млн рублей;

— четыре действующих проекта;

— общие финансовые показатели компании;

— отдельные данные по продажам, финансам и выполнению работ.

После настройки:

— финансовый результат каждого проекта стал виден отдельно;

— доходы и расходы можно было смотреть в привязке к направлению;

— четыре проекта стало возможно сравнивать по единой логике;

— обнаружилось направление, которое работало в убыток.

Главное изменение состояло не в количестве отчётов.

Собственник получил возможность оценивать проекты не только по выручке и загрузке команды, но и по их фактическому вкладу в финансовый результат бизнеса.

Что было важно в проекте

Основные данные у клиента уже были. Поэтому задача не требовала замены всех существующих инструментов.

Сначала вместе с клиентом определили, как должна считаться экономика проектов. Затем связали необходимые данные и настроили представление для собственника.

После запуска система может дорабатываться: если появляются новые направления, меняется структура расходов или нужны дополнительные показатели, конфигурация меняется вместе с бизнесом.

Вывод

Оборот компании может расти и при этом скрывать проблемы внутри отдельных направлений.

В этом кейсе четыре проекта вместе давали около 20 млн рублей оборота, поэтому убыточность одного из них не бросалась в глаза: её компенсировали результаты остальных.

Раздельный учёт показал ситуацию иначе.

Собственник увидел не только общий размер бизнеса, но и то, какой финансовый результат приносит каждый проект.