Как за счет исследований мы заложили стратегию роста на ближайшие 3 года

Главная цель проекта — помочь АСО Бежецк захватить до 10% от рынка винтовых и поршневых компрессоров (≈ 3 млрд ₽)

Провести стратегическое исследование и разработать стратегию с набором решений, которые позволят компании удвоить прибыль и выйти на качественно новый уровень работы с рынком в современных условиях с прогнозом захвата и удержания доли рынка в своём сегменте.

Что было сделано (работы агентства Brain):

1. Собрали аналитическую базу по рынку (данные Росстат, других открытых источников и исследований) за 5 лет

2. Подготовили финансово-аналитический отчёт по продажам за 2024:

- сводка по 20 000+ единицам оборудования

- анализ 28 метрик (выручка, прибыль, скидки, каналы, потери и прочее)

- выявлены зоны убыточности

- рассчитана «потерянная прибыль» (≈ 270 млн ₽, превышающая реальную прибыль)

- распределение продаж и прибыли по каналам продаж (прямые и дилеры)

3. Сделали SWOT-анализ по заводской команде, дилерам и конечным клиентам

4. Оценили конкурентную среду по 5 Силам Портера

5. Провели 5 глубинных интервью с руководящими сотрудниками завода — сформулировали гипотезы о ценности продукта, коммуникации и слабых зонах.

6. Провели 7 интервью с дилерами и 3 интервью с прямыми крупными клиентами по методике JTBD — выявили боли, триггеры покупки, опыт взаимодействия.

7. Провели QFD-анализ — перевели «голос клиента» в требования к продукту и сервису

8. Провели диагностику по модели жизненного цикла Адизеса

9. Подготовили стратегию и маркетинговый план на 12 месяцев

С помощью открытых источников и нейросетей собрали информацию по рынку за последние 5 лет, провели валидацию данных, сопоставили данные с реальной ситуацией на примере АСО Бежецк.

Сделали анализ рынка компрессоров (динамика 2019–2024 гг., влияние пандемии и санкций, рост китайских брендов, тренды: энергоэффективность, IoT, безмасляные компрессоры для фармы и пищевых производств).

Проанализировали более чем 20 файлов выгрузок с помощью сводных таблиц. Выявили точки потерь и точки роста для категорий товаров на основе анализа массива из 20 000+ строк, смогли увидеть все потери в одном окне, без прекрас – только цифры и факты.

- Построение модели прибыльности по всем категориям

- Выявление дисбаланса: ресиверы и «иное» дают 83% прибыли, поршневые — почти ноль

- Анализ скидочной политики → дилеры забирают ~91% всей «потерянной прибыли»

Провели много оффлайн и онлайн встречи с топ-менеджментом завода, дилерами и прямыми покупателями – проверили десяток гипотез, подтвердили единицы для будущей стратегии продукта.

Некоторые боли и триггеры находились на поверхности, но фактически подтвердить это обратной связью от клиентов было невозможно, не было системы. Мы собрали опыт клиентов АСО, чтобы сделать сильный продукт для текущих и будущих клиентов, а значит усилить бренд в глазах и сердцах потребителей.

- Интервью с директорами отделов на заводе → инсайты о несистемности маркетинга, отсутствия налаженной работы с CRM, клиентской сегментации и свежей айдентики.

- Интервью с дилерами → проблемы с ценовой политикой, логистикой, складским хранением, отсутствием маркетинговой поддержки дилеров.

- Интервью с клиентами → главный триггер — экономия и страх простоев (убытки до 3,5 млн ₽ за 30 минут), недостаток документации, сервисных инструментов, понятных инструкций на русском языке, необходимость доступных запчастей и простоты логистики.

Проработали большой объем информации и свели все к коротким выжимкам и ёмкимм смыслам, чтобы найти те самые рычаги, которые дадут х2 к росту — где мы сильны, а где стоит поднажать, чтобы сделать лучше других.

Методики дают ориентиры для дальнейшего движения, чтобы не распыляться во всё и сразу, а идти постепенно к поставленной цели, опираясь на факты и цифры.

1. SWOT: сильное производство и надёжность vs слабый маркетинг, айдентика и сервис.

2. JTBD и CJM: систематизация клиентских «работ» — от «избежать простоя» до «закрыть тендер».

3. 5 сил Портера: высокая конкуренция и угроза заменителей; дилеры обладают критической властью; китайские private-label-игроки усиливают давление.

4. Адизес: стадия «Аристократизм» → сильная инженерия, слабая предпринимательская гибкость, риск скатывания в бюрократизм.

5. QFD: приоритезация задач — 1. скорость гарантийного обслуживания, 2. документация, 3. прозрачные скидки, 4. айдентика бренда, 5. цифровизация.

У клиентов:

 – страх простоев (полчаса простоя = 3,5 млн руб убытков)

– сложность в выборе на сайте (каталог запутан, «куча вариаций»)

– отсутствие онбординга после покупки (не знают, когда проводить ТО)

– негативный опыт с импортом запчастей и доступностью ремонта (запчасти «как от Боинга», обслуживание только у головной компании или официальных дилеров)

У дилеров:

– демпинг внутри сети (нет единых правил)

– несортированные запчасти

– дорогая логистика

– нехватка маркетинговой поддержки

– пробелы в линейке (например, нет компрессоров больше 16 бар)

У компании:

– сайт неудобен и запутан

– коммуникации слишком технические

– бренд воспринимается как «утилитарный», а не как «сильный российский игрок»

– несогласованность внутренних процессов

– отсутствие тендерного отдела

1. Коммуникации и бренд

Перезапуск позиционирования: «АСО = надёжность и отсутствие простоев».

Сайт с новым UX: фильтры, подбор по отраслям, понятная навигация для «неинженеров».

Контент от боли: упор на убытки от простоев (до 3,5 млн ₽ за полчаса), истории клиентов, реальные кейсы, коммуникация по STP-модели.

Совместные кейсы и истории успеха (пример — компания «Тонар», рекомендовавшая АСО партнёрам).

2. Клиентский сервис и послепродажная поддержка

Введение онбординга после покупки:

– чек-лист по эксплуатации,

– контакты персонального менеджера,

– welcome-звонок от сервисной службы.

Система регулярных «касаний» с клиентом: звонки через месяц, напоминания о ТО.

Цифровизация документации: PDF, база знаний, онлайн-доступ, чат-бот для консультаций.

Запуск горячей линии и автоматизированных напоминаний о регламентном обслуживании.

3. Работа с дилерами

Введение единой ценовой политики: контроль скидок, санкции за демпинг.

Прозрачные правила логистики (одинаковые условия по доставке и оплате).

Программа «Честный дилер» — бонусы и маркетинговая поддержка за соблюдение правил.

Совместный маркетинг:

– передача лидов с корпоративного сайта,

– готовые презентации и материалы,

– участие в выставках под брендом АСО.

Регулярная обратная связь: опросы, онлайн-встречи с дилерами.

4. Продукт и ассортимент

Закрыть «провалы» в линейке: разработка компрессоров выше 16 бар.

Усилить контроль качества: устранение проблем с контроллерами, пластинами, подшипниками.

Облегчить упаковку и сортировать запчасти → снижение издержек дилеров на логистику и складские мощности.

Обновить визуальную айдентику продукта: маркировка, QR-коды для быстрого доступа к документации.

5. Цифровизация и маркетинг

Новый корпоративный сайт и отдельные лендинги под сегменты.

Digital-воронки: проработанная система касаний с помощью лендингов, квизов, калькуляторов и ботов.

CRM + аналитика: фиксировать обращения, инциденты, фидбек дилеров и клиентов.

Контент-план: регулярные публикации кейсов, отраслевых статей, сравнений «АСО vs конкуренты».

В результате проекта компания АСО получила полную картину действий для увеличения прибыли и захвата доли рынка.

Набор конкретных решений по продукту, дистрибуции и коммуникациям

Стратегию системного маркетинга

План цифровой трансформации

Прозрачная дилерская политика → меньше конфликтов, больше доверия

Сервис и онбординг → рост удовлетворённости и лояльности клиентов

Расширение ассортимента → закрытие ниш, уходящих конкурентам

Цифровизация → снижение нагрузки на менеджеров и ускорение коммуникации

Системный маркетинг → усиление бренда и рост доли рынка

Изменения уже начались

Скорректировали приоритетные каналы продаж

Внесли в план создание тендерного отдела

Скорректировали маркетин. план и бюджет на следующий год

Запустили разработку продуктовых лендингов, внедрение CRM и аналитики

Ожидаемые эффекты

Рост прибыли за 2026 год на 30%

Рост доли рынка на 2% за год

Рост удовлетворённости клиентов и дилеров

Укрепление бренда как лидера российского рынка компрессоров