Кейс Интел Групп: как собрать маркетинг, продажи, CRM и аналитику в систему для роста выручки на 70%

ЧТО МЕШАЛО ИНТЕЛ ГРУПП РАСТИ БЫСТРЕЕ

Интел Групп поставили цель на 2026 год — вырасти примерно на 70% и выйти на выручку около 550 млн рублей. На первый взгляд, такую задачу можно решать через рост рекламного бюджета, новые каналы и медиаплан.

Но на стратегических сессиях стало понятно: главный ограничитель не только в рекламе. Чтобы масштабироваться, Интелу нужно связать рынок, продукт, клиента, маркетинг, продажи, CRM, аналитику и управленческие решения в одну систему.

Мы помогли команде перейти от обсуждения рекламной статистики к регулярному управленческому циклу:

смотрим данные → видим отклонение → принимаем решение → назначаем ответственного → проверяем эффект на следующей встрече.

О КЛИЕНТЕ

Интел Групп — компания на рынке малоэтажного каркасного строительства. Это зрелый бизнес с продуктом, командой, отделом продаж, CRM, рекламными подрядчиками, управленческими встречами, данными по лидам и продажам.

На сессиях со стороны Интела участвовали CEO, владелец, руководитель отдела продаж и представитель digital-агентства — текущего рекламного подрядчика. Наша роль не заключалась в том, чтобы заменить команду или забрать операционную работу.

ЧТО ПОМОГАЛО ИНТЕЛ ГРУПП РАСТИ БЫСТРЕЕ

Интел Групп поставили цель на 2026 год — вырасти примерно на 70% и выйти на выручку около 550 млн рублей. На первый взгляд, такую задачу можно решать через рост рекламного бюджета, новые каналы и медиаплан.

Но на стратегических сессиях стало понятно: главный ограничитель не только в рекламе. Чтобы масштабироваться, Интелу нужно связать рынок, продукт, клиента, маркетинг, продажи, CRM, аналитику и управленческие решения в одну систему.

Мы помогли команде перейти от обсуждения рекламной статистики к регулярному управленческому циклу:

смотрим данные → видим отклонение → принимаем решение → назначаем ответственного → проверяем эффект на следующей встрече.

ИСХОДНАЯ ТОЧКА

У Интела уже были базовые элементы системы маркетинга и продаж:

• рекламные каналы;

• CRM;

• отдел продаж;

• digital-подрядчик;

• данные по лидам и продажам;

• клиентская база;

• понимание продукта;

• регулярные обсуждения результатов;

• идеи по развитию.

Команде не хватало прозрачной связки:

канал → лид → качество обращения → встреча → проектирование → договор → сумма → решение на следующую неделю.

Из-за этого маркетинг и продажи обсуждали отдельные показатели, но не всегда получали ответ на главный вопрос: что именно меняем сейчас, чтобы приблизиться к плану роста?

Вызов: рост на 70% нельзя обеспечить только бюджетом

После стратегической работы Интел Групп утвердили цель — около 550 млн рублей выручки в 2026 году, то есть рост примерно на 70% к 2025 году. Команда выделила два основных драйвера: рост маркетингового бюджета и повышение конверсии в воронке продаж.

Если просто увеличить бюджет при слабой управляемости воронки, компания получит не рост, а больше неопределенности. Поэтому мы разложили рост на управляемые компоненты:

• рост маркетингового бюджета;

• повышение конверсии из лида во встречу;

• повышение конверсии в договор;

• развитие допродаж;

• оффлайн-форматы для прогрева;

• повышение качества данных в CRM;

• более точное позиционирование;

• внутренний владелец маркетингового процесса.

Ключевой вывод: рост нельзя планировать только через закупку трафика. Нужно понимать, какая часть роста придет из рекламы, какая — из продаж, а какая — из изменений в продукте и коммуникации.

Где терялась управляемость

На одной из встреч команда зафиксировала: основное ограничение лежит не в объеме маркетинговой активности, а в непрозрачной связке между лидами, качеством обращений, работой продаж и итоговыми договорами.

Что делали мы

Мы не управляли рекламой и не забирали операционку. Мы помогали Интелу собрать систему, в которой команда сама видит проблему, принимает решение и проверяет результат.

Наша работа шла в пяти направлениях.

1. Стратегическая рамка роста

Мы помогли команде перейти от общей цели «вырасти на 70%» к вопросу: за счет чего именно растем?

На сессиях команда обсуждала:

• какой рост нужен в 2026 году;

• какие сегменты рынка доступны;

• какие продуктовые направления могут дать прирост;

• что даст рост бюджета;

• что даст рост конверсии;

• какие допродажи можно развивать.

На первой встрече команда отдельно зафиксировала три направления анализа: рынок, клиент и продукт.

2. Воронка маркетинга и продаж

Дальше мы сместили фокус с вопроса «сколько лидов дала реклама?» на вопрос «что происходит с лидом дальше?»

Мы разбирали:

• откуда приходит лид;

• как команда фиксирует источник;

• как менеджер ведет статус;

• почему лид не доходит до встречи;

• сколько встреч переходит в проектирование;

• сколько проектов доходит до договора;

• какая сумма находится в работе;

• где план расходится с фактом.

Цель — не добавить еще один отчет, а научить команду видеть место потери конверсии.

3. Управленческий цикл планерок

Раньше планерки во многом работали как прослушивание статистики. Мы поменяли логику: команда должна не просто смотреть цифры, а искать отклонения и требовать конкретные действия.

Не так:
«Оптимизируем рекламу».

А так:

• меняем оффер;

• тестируем другую посадочную страницу;

• меняем полностью воронку и первую точку касания;

• перераспределяем бюджет;

• проверяем новый сценарий обработки;

• смотрим результат через неделю.

Новая логика встречи:
план → факт → отклонение → причина → действие → ответственный → срок → проверка.

Именно этот переход команда зафиксировала в резюме встречи 26 марта: посмотреть показатели, увидеть отклонение, договориться, что меняем, проверить эффект.

4. CRM и дашборд

Мы не предлагали сразу строить сложную BI-систему. Сначала нужно было привести в порядок базовые данные.

CRM должна показывать:

• кто пришел;

• откуда пришел;

• в каком статусе находится;

• кто отвечает за следующий шаг;

• чем закончился контакт;

• почему лид не пошел дальше;

• какая сумма находится в работе;

• где менеджер или канал теряет конверсию.

Дашборд должен стать не красивым отчетом, а экраном управления: быстро увидеть отклонение, задать вопрос подрядчику, принять решение и проверить эффект.

5. Клиентская модель и кастдевы

Мы провели первые 2 эталонных кастдева: показали методику, логику вопросов и формат фиксации выводов. Дальше продажники Интела провели интервью самостоятельно по образцу.

Всего команда провела 7 кастдевов, а опрос клиентов стал регулярной работой.

Это важный момент: клиентскую модель нельзя было построить из головы. Команда должна была услышать реальных клиентов — их страхи, критерии выбора, возражения, ожидания и причины доверия.

На основе кастдевов мы собрали ценностно-атрибутивную модель. Она отвечает не на вопрос «кто наша ЦА?», а на более прикладные вопросы:

• какую задачу клиент решает;

• чего он боится;

• какие выгоды ищет;

• какие доказательства ему нужны до договора;

• какие атрибуты доверия должны быть в рекламе, сайте, презентации и разговоре менеджера.

Для части клиентов задача звучит не как «купить дом под ключ», а как:

построить надежный дом без потери контроля над деньгами, решениями и процессом.

Отсюда появляются конкретные атрибуты доверия:

• аккредитация в банках;

• объекты для показа до договора;

• понятная смета;

• список «что входит / что не входит»;

• фото- и видеофиксация этапов;

• паспорт дома и т. д.

Эта модель должна лечь в основу сайта, рекламы, скриптов, контента, презентаций и офлайн-форматов.

Что изменилось в работе продаж

На уровне цели Интел зафиксировал: поднять конверсию из лида во встречу примерно с 12,5% до 20% к концу 2026 года и отдельно повысить конверсию в договор.

Дальше РОП начал переводить эту цель в процессы:

• разбирать, почему лид не доходит до встречи;

• контролировать качество обработки обращений;

• требовать следующий шаг по каждому клиенту;

• вводить короткие планерки отдела продаж;

• смотреть на конверсию как на управляемый показатель;

• анализировать допродажи;

• использовать кастдевы для понимания страхов и мотивов клиентов;

• готовить план действий по росту перехода «лид → встреча».

Рост конверсии здесь не сводится к одной правке скрипта. Он появляется, когда РОП управляет воронкой: видит просадку, понимает причину, меняет процесс и проверяет результат.

Команда зафиксировала, что рост конверсии требует новых процессов, чек-листов, обучения, контроля качества и возможного подключения тренеров.

Итог: уже к моменту завершения проекта конверсия из лида во встречу поднялась с 12% до 18%.

Что делала команда Интела

Проект не мог сработать как внешняя «консультация сверху». Команда Интела сама стала владельцем изменений.

Со своей стороны Интел Групп:

• предоставляли данные по продажам, каналам и выручке;

• участвовали в стратегических сессиях;

• пересобирали финансовую модель;

• анализировали допродажи;

• готовили данные по источникам лидов;

• обсуждали мотивацию отдела продаж;

• проводили кастдевы силами менеджеров по продажам;

• искали внутреннего маркетолога;

• меняли подход к CRM и отчетности;

• формировали план действий по росту конверсии;

• рассматривали оффлайн-форматы как канал прогрева.

Наша задача — не подменить команду, а помочь ей собрать собственную систему роста.

Что получил Интел

По итогам проекта Интел получил не стратегию «в вакууме», а набор управленческих инструментов:

• стратегическую рамку роста на 2026 год;

• декомпозицию роста на драйверы;

• связку маркетинга и продаж в одной воронке;

• требования к CRM-данным;

• требования к отчетности продаж;

• основу дашборда и инструкцию по использованию;

• логику регулярной маркетингово-продажной планерки;

• шаблон цикла «план → факт → отклонение → решение»;

• ценностно-атрибутивную модель на основе кастдевов;

• гипотезы по офлайн-форматам прогрева;

• план дальнейших действий для команды.

Главный вывод

В этом проекте мы помогали Интелу не просто разработать стратегию. Мы помогали собрать маркетинг как управленческую функцию.

До проекта маркетинг во многом выглядел как набор каналов, отчетов и подрядчиков.

После стратегических сессий фокус сместился:

маркетинг — это система решений, которая связывает рынок, продукт, клиента, рекламу, продажи, CRM и деньги.

Ключевые выводы проекта:

• Рост нельзя планировать только через рекламный бюджет.

• Маркетинг и продажи должны смотреть на одну воронку.

• CRM должна помогать управлять, а не просто хранить контакты.

• Дашборд нужен не ради отчетности, а ради решений.

• Подрядчик должен отвечать не «оптимизируем», а «что меняем и какой эффект проверяем».

• Клиентская модель должна влиять на рекламу, сайт, продажи и продукт.

• У маркетинга должен быть внутренний владелец.

• Стратегия работает только тогда, когда превращается в регулярный управленческий ритм.

Главный итог: Интел получил основу для управляемого роста — связку между маркетингом, продажами, CRM, клиентской моделью и решениями команды.