Кейс: как мы выстроили работу внутреннего СММ-отдела стоматологии в формате консалтинга

Как клинике улучшить СММ, если специалисты уже есть, а руководителю маркетинга всё равно приходится контролировать каждый шаг? Необязательно нанимать новых сотрудников или передавать соцсети агентству. Иногда достаточно усилить действующую команду.

К нам обратилась стоматология «Призматика» из Казани.

В штате клиники работали два СММ-специалиста: регулярно выпускали контент, снимали врачей, экспериментировали с форматами. Некоторые ролики собирали хорошие охваты. Казалось бы, всё неплохо!

Но руководитель отдела маркетинга по-прежнему тратил много времени на контроль и помощь в текущих задачах. Хотя собственная команда должна была, наоборот, разгружать его.

Клиника хотела сохранить сотрудников, повысить их квалификацию и сделать работу отдела более самостоятельной и системной.

В феврале 2026 года мы начали сотрудничество в формате СММ-консалтинга. На протяжении семи месяцев обучали специалистов, помогали налаживать процессы, разбирать ошибки и разрабатывать стратегии продвижения — вместо того чтобы брать ведение аккаунтов на себя.

Рассказываем, как проходила эта работа и что получила «Призматика» по её итогам.

СММ-отдел клиники: что уже работало и чего не хватало?

«Призматика» не начинала с нуля: команда уже активно развивала соцсети клиники и личный бренд основателя. Два штатных СММ-специалиста снимали видео с врачами, экспериментировали с юмором и трендами, организовывали коллаборации и сотрудничали с блогерами.

У такой команды есть важное преимущество: сотрудники находятся внутри клиники, знают врачей и могут оперативно организовать съёмку или получить комментарий специалиста.

Поэтому учить ребят создавать контент с нуля нам не требовалось. Сложности начинались там, где нужна система.

У сотрудников был разный профессиональный опыт, но обязанности пересекались. Контент выходил регулярно, однако не всегда был связан с конкретными маркетинговыми задачами клиники.

Особенно интересной оказалась история с KPI.

За ролик с миллионом просмотров сотрудник получал премию. Казалось бы, вполне логичная мотивация! Но миллион просмотров ещё не означает миллион потенциальных пациентов.

«Призматика» работает в Казани, а вирусное видео может собрать аудиторию со всей страны. Для медийности это неплохо, но насколько такие охваты полезны для бизнеса? Оценивать эффективность СММ исключительно по просмотрам было бы неправильно.

Были вопросы и к аналитике. Отчёты велись, но существующий формат не позволял оперативно оценивать результаты и корректировать дальнейшие действия.

В итоге, несмотря на наличие двух специалистов, руководителю маркетинга всё равно приходилось погружаться в повседневные задачи СММ-отдела.

Мы определили два приоритета: повысить компетенции команды и наладить внутренние процессы. Разграничить обязанности, пересмотреть подход к оценке эффективности и научить сотрудников принимать решения самостоятельно, опираясь на аналитику.

Аудит команды и распределение обязанностей

Прежде чем что-то менять, нужно было разобраться, как устроена работа СММ-отдела изнутри.

Мы изучили соцсети стоматологии и её основателя, действующие контент-планы, отчётность и подходы к продвижению. А затем отдельно пообщались с обоими сотрудниками и предложили им выполнить практические задания, чтобы оценить реальные навыки.

Выяснилось, что уровень подготовки у специалистов заметно различается. При этом оба занимались схожими задачами, хотя их сильные стороны можно было использовать гораздо эффективнее.

Поэтому первым делом мы рекомендовали разделить роли:

• Ведущий СММ-специалист — отвечает за стратегию, аналитику, планирование и контроль качества

• Линейный СММ-специалист — занимается созданием и публикацией контента, а также текущими задачами

Следующим шагом стала разработка регламентов. Нам было важно, чтобы рабочие процессы существовали не только в головах сотрудников, но и были зафиксированы в понятных инструкциях.

Это особенно полезно на перспективу: если команда расширится или кто-то из специалистов уйдёт, новому человеку не придётся разбираться во всём с нуля.

Аналитика и KPI клиники: почему миллион просмотров — не всегда успех?

Следующим этапом мы пересмотрели подход к оценке эффективности СММ.

Мы предложили изменить систему мотивации: поощрять сотрудников не за ролики-миллионники, а за коллаборации с местными врачами и блогерами, которые помогают привлекать внимание именно казанской аудитории.

Разумеется, отказываться от юмора и вирусного контента не планировали. Это была сильная сторона «Призматики», которую стоило сохранить. Но охваты не должны становиться самоцелью — важно понимать, какую пользу они приносят клинике.

Параллельно мы переработали шаблоны отчётности.

Раньше команда анализировала показатели преимущественно по итогам месяца. Мы предложили добавить промежуточные срезы каждые две недели, чтобы быстрее замечать слабые места и при необходимости корректировать контент-план.

Изменилась и структура ежемесячного отчёта. Теперь сотрудникам предстояло не просто фиксировать цифры, а анализировать удачные и неудачные публикации, искать причины разницы в результатах и формулировать гипотезы на следующий месяц.

Разработка СММ-стратегий: обучение сотрудников на практике

Самым объёмным этапом стала работа над двумя СММ-стратегиями: для самой стоматологии и личного бренда её основателя.

Мы могли самостоятельно провести исследования и передать клиенту готовые документы. Но какой в этом смысл, если наша главная задача — научить сотрудников работать без постоянной помощи со стороны?

Поэтому разработку стратегий мы превратили в полноценное практическое обучение.

Наши ведущие специалисты проводили встречи, объясняли методики, делились шаблонами и давали домашние задания. Команда «Призматики» самостоятельно анализировала конкурентов и целевую аудиторию, изучала позиционирование, преимущества клиники и голос бренда (Tone of Voice). А мы проверяли результаты, давали обратную связь и вместе разбирали сложные моменты.

Особое внимание уделяли тому, как превращать исследования в конкретные решения для контента.

Например, недостаточно просто указать, что в клинике работают врачи разных специальностей. Важно объяснить пациенту, какую пользу это даёт: возможность пройти комплексное лечение в одном месте, не тратя время на поиск отдельных специалистов.

Разбирали и потенциальные возражения пациентов: стоимость лечения, небольшой опыт отдельных врачей, сложности с парковкой. Всё это тоже может стать основой для полезных публикаций.

В результате мы совместно подготовили две СММ-стратегии. Но главное — сотрудники освоили саму методику и получили опыт, который смогут использовать в дальнейшей работе.

СММ-сопровождение: как внедряли новые знания в работу

Обучение проходило параллельно с повседневной работой клиники. Сотрудники продолжали снимать контент, организовывать коллаборации и вести соцсети, поэтому не всегда удавалось придерживаться первоначального графика.

Иногда мешали технические сложности, иногда — загруженность врачей или самих СММ-специалистов.

Мы учитывали эти обстоятельства: вместе с руководителем маркетинга пересматривали сроки, помогали расставлять приоритеты и выделяли больше времени на сложные темы. Нам было важнее качество усвоения материала, чем формальное выполнение заданий по расписанию.

После основных обучающих блоков мы перешли к сопровождению команды.

На регулярных встречах разбирали выполненные задания, проверяли материалы, обсуждали новые идеи и сложности, возникающие в процессе работы. Так сотрудники могли не просто получить рекомендации, но и попробовать применить их самостоятельно, а затем обсудить результат с нашими специалистами.

За семь месяцев сотрудничества мы не просто провели серию обучающих встреч, а подготовили инструменты, которые команда «Призматики» сможет использовать в дальнейшей работе.

Что сделали вместе с сотрудниками:

• Разработали две СММ-стратегии: для стоматологии и личного бренда её основателя.

• Подготовили регламенты, рекомендации по распределению обязанностей и системе KPI.

• Обновили шаблоны отчётности, добавив промежуточную аналитику.

• Обучили специалистов контент-планированию, работе с блогерами, коллаборациям и инструментам продвижения.

• Подготовили рекомендации по переупаковке соцсетей и улучшению коммуникации с пациентами.

Часть изменений сотрудники внедрили ещё во время нашего сотрудничества. Другие остались в виде готовых документов и конкретных задач на будущее.

Но главным результатом мы считаем не количество подготовленных материалов, а новые компетенции команды. Теперь у специалистов есть методики, инструменты и практический опыт, на которые они смогут опираться при самостоятельном развитии соцсетей клиники.