Пока магазин стоял на месте, рынок ушёл вперёд

Компания работала на маркетплейсе с 2021 года. За это время магазин успел накопить историю продаж, ассортимент, карточки, отзывы и рабочие процессы. На первый взгляд проект выглядел устойчивым: товары были в продаже, заказы продолжали поступать, магазин не был “нулевым” или заброшенным.

Но в этом и была главная проблема. Магазин вроде бы работал, но рынок за это время сильно изменился: выросла конкуренция, изменились требования к карточкам, усилилась роль поисковой оптимизации, визуальной упаковки, цены, скорости обновления ассортимента и точного расчёта экономики.

Это частая ситуация для старых магазинов на маркетплейсах: то, что давало результат несколько лет назад, постепенно перестаёт работать. Карточки теряют позиции, товары становятся менее рентабельными, часть ассортимента проходит свой жизненный цикл, а продавец продолжает вкладывать ресурс в позиции, которые уже не дают прежней отдачи.

У партнёра начала проявляться именно эта проблема: продажи ещё были, но позиции, маржинальность и устойчивость магазина постепенно таяли. Бизнес двигался по инерции, а рынок уходил вперёд.

Перед нами стояла задача не просто “поднять продажи” и не точечно поправить рекламу. Нужно было пересобрать магазин как систему: понять, какие товары ещё имеют потенциал, какие позиции уже тянут экономику вниз, где закончился жизненный цикл товара, какие карточки нужно усилить, а какие направления заменить новыми рентабельными товарами.

Главная задача проекта — остановить инерционное проседание магазина и вернуть ему управляемый рост: через пересчёт экономики, ревизию ассортимента, выход из слабых товаров, усиление рабочих позиций и подбор новых точек роста.

Решение

Мы начали не с рекламы и не с точечных правок карточек, а с пересмотра товарной матрицы. Для старого магазина это принципиальный этап: если ассортимент долго не обновлять, часть товаров постепенно перестаёт быть точкой роста и превращается в нагрузку для бизнеса.

Сначала мы разобрали текущий ассортимент и разделили товары по потенциалу. Одни позиции имело смысл оставить и усиливать: по ним сохранялся спрос, понятная экономика и возможность роста. По другим стало видно, что их жизненный цикл подходит к концу: конкуренция выросла, маржинальность снизилась, а дальнейшие вложения уже не давали нужной отдачи. Такие товары нужно было постепенно выводить из фокуса.

Дальше мы перешли к поиску новых позиций. Подбор строился не на ощущениях и не на общих трендах, а на аналитике: оценивали спрос, конкуренцию, цену входа, комиссии, логистику, себестоимость, потенциальную маржинальность и риски закупки. По каждому товару заранее считали юнит-экономику, чтобы снизить вероятность неудачного запуска.

После отбора перспективных направлений мы самостоятельно нашли товары для заказа в Китае и помогли довести их до запуска. Задача была не просто расширить ассортимент, а заменить слабые позиции товарами, которые могут зарабатывать и поддерживать рост магазина.

Параллельно работали с теми товарами, которые оставались в матрице. Мы пересобрали карточки, обновили инфографику, доработали описания, характеристики и поисковую оптимизацию. То есть усиливали не весь старый ассортимент подряд, а только те позиции, у которых был реальный потенциал.

В итоге решение строилось в трёх направлениях: выйти из товаров, которые начали тянуть магазин вниз; усилить рабочие позиции; найти и запустить новые товары с рассчитанной экономикой. Именно такой подход позволил не просто обновить магазин, а вернуть ему управляемый рост.

По итогам работы магазин удалось не просто поддержать, а развернуть в сторону более здоровой экономики.

На старте нашей работы, в январе 2025 года, магазин уже продавал, но показатели показывали, что проекту нужна пересборка. Выручка за месяц составляла 815 665 рублей, прибыль — 327 692 рубля, а показатель ROE — 49%. Для магазина с историей с 2021 года это был сигнал: проблема не в отсутствии продаж, а в том, что прежняя модель перестала давать нужную отдачу.

После анализа ассортимента, пересчёта экономики, выхода из слабых товаров, усиления рабочих карточек и подбора новых позиций показатели начали расти.

К декабрю 2025 года выручка выросла до 7 138 584 рублей, прибыль — до 4 812 542 рублей, а ROE достиг 207%.

То есть за год:

• выручка выросла примерно в 8,8 раза;

• прибыль выросла примерно в 14,7 раза;

• ROE вырос с 49% до 207%, то есть более чем в 4 раза.
  

Здесь хочется выделить три ключевые точки:
Январь 2025 — старт работы:
ROE 49%, выручка 815 665 рублей, прибыль 327 692 рубля.

Декабрь 2025 — пик после пересборки магазина:
ROE 207%, выручка 7 138 584 рубля, прибыль 4 812 542 рубля.

Февраль–март 2026 — подтверждение, что результат сохранился после сезонного пика:
ROE 205% в феврале и 177% в марте, прибыль 3 288 784 рубля и 3 548 860 рублей соответственно.

Важно, что рост произошёл не за счёт разового всплеска или сезонной удачи. Новые товары, подобранные после пересчёта юнит-экономики и анализа рынка, продолжают продаваться уже на протяжении года. Это подтвердило, что мы не просто нашли “удачные позиции”, а пересобрали подход к управлению ассортиментом.

Главный результат — магазин стал зарабатывать эффективнее: ROE вырос с 49% до 207%, а прибыль — с 327 692 ₽ до 4 812 542 ₽. То есть изменилась не только выручка, но и качество бизнеса: каждый вложенный рубль начал приносить больше отдачи.

Главный результат проекта — не только рост выручки. Мы помогли партнёру перестать работать по инерции и перейти к управлению магазином через экономику: считать рентабельность, вовремя выходить из товаров с завершённым жизненным циклом, усиливать рабочие позиции и искать новые товары с потенциалом роста.

Этот кейс показывает типовую проблему старых магазинов на маркетплейсах: продажи могут ещё идти, но если не обновлять ассортимент, карточки и экономику, магазин постепенно начинает отставать. В этом проекте удалось не просто остановить просадку, а пересобрать магазин так, чтобы он снова начал расти и зарабатывать.