«Обратил внимание, что не бывает диджитал-агентств с численностью штата более 200-300 сотрудников. Получается, этот бизнес плохо масштабируем? Если да, почему не иссякает количество желающих открыть свое агентство?»

В бизнес диджитал-агентств очень низкий порог входа. По сути, любой студент с ноутбуком, делающий сайты на тильде за две бутылки пива и чипсы, может в интернете называть себя агентством. Проблем, конечно, у него будет полно, а денег (вероятнее всего) меньше, чем в найме. Но это не точно.

Точно другое. Перерасти из одиночки в компанию на 200-300 человек — дико сложно. И вот почему:

1. На старте диджитал-агентства, как правило, организуют либо программисты, либо дизайнеры. У них нет управленческого опыта и опыта найма людей. Это просто самозанятость.

2. Компании до 10 человек — это артель или семейный бизнес. Процессов, как правило, еще никаких нет.

3. Человек с 15 начинаются первые процессы, регламенты. Пусть пока криво и коряво, но что-то уже начинает образовываться. Здесь нужен опыт не исполнителя, а управленца. В этот момент организаторы диджитал-агентств чувствуют, что все больше занимаются рутиной и административкой, и все меньше — творчеством и производством. Приходится заниматься мерзким менеджментом вместо творчества. Получается это плохо, а своя квалификация — теряется. Боль.

3. Человек с 30 неминуемо должны быть процессы, регламенты и т.д. Можно за основу взять наши (осенью у нас выходит подробная книга про это).

4. К сожалению, чем больше штат — тем ниже управляемость. Бывает, что добавление 1-2 человек в команду требует полной перестройки иерархии компании и бизнес-процессов. Тут аналог — энергетические уровни у молекулы. Добавляем электрон — вроде получилось. Еще один — тоже без проблем. А вот еще один — ну никак. Нужно больше энергии. 

С какого-то момента, например, нужны будут компетенции не по разработке или менеджменту, а по управлению финансами. Вы это умеете? А хотите? Там ваш лучший друг не графический или кодовый редактор, а Excel. Такая скукотища!

5. Итак, с добавлением людей падает управляемость. Каждый новый уровень иерархии в компании съедает бюджеты, портит коммуникации, добавляет бюрократии и растягивает сроки производства. Ну и кому нужна бюрократизированная, прожорливая неповоротливая компания говноделов? Упс…

6. Добавьте сюда рваную нагрузку: то густо, то пусто, что очень характерно для многих агентств. То клиент торопит (срочно! к выставке! вчера надо было), то  пропал с радаров (уехал внезапно в отпуск, заболел и умер). В этих условиях слишком большая компания будет часто простаивать. А это дорого. К тому же, развращает исполнителей.

7. Ну и да, нанять 200-300 квалифицированных человек в нашей сфере — это квест 80-го уровня. А выращивать, мотивировать и удерживать такой коллектив индивидуалистов — 90-го.

В целом при должных усилиях все эти проблемы можно решить. Но для таких компаний просто нет задач на рынке. Для них нет никаких целей, которые имели бы смысл (кроме обогащения собственников как можно скорее, но такая цель существования компании не очень понятна сотрудникам). Небольшие артели в разработке будут эффективнее на большинстве реальных задач. 

В среднем у нас команда, назначаемая на проект, это 2-4 разработчика. Руководитель проектов работает с парой-тройкой таких команд, ему помогает аналитик/qa. Дизайнеры — отдельный сервис. Норма управляемости — 7±2. То есть на одного руководителя проектов поставить больше 5-9 подчиненных будет непродуктивно. А еще кто-то должен руководить руководителями. Назовем эту роль «Исполнительный директор». У него такая же норма управляемости — 7±2. Вот примерный предел 3-х уровневой иерархии — 30-80 человек. Хотите больше — придется городить больше уровней. Но ЗАЧЕМ?

1. Digital, как и любая другая отрасль, имеет свои лимиты по объему. Клиенты Digital — уже сформированные бизнесы, становление которых — длительный процесс. Взаимодействие digital-агентства и клиента — это всегда B2B. За каждого клиента приходится бороться и их не может быть тысяча.

2. У нас нет монополистов и даже держателей какой-то значимой доли рынка. Отсюда ограничения на масштабирование.

3. Невозможно постоянно линейно масштабироваться с одинаковой скоростью. На каждом этапе масштабирования начинаются свои проблемы.

4. Владеть компанией со штатом в 200-300 человек — это не самая плохая бизнес-мечта. :)

Масштабируимо ли агентство — однозначно да. Есть такие примеры как BBDO, EPAM, Accenture. При этом большинство агентств упирается в потолок 200-300. Тому есть несколько причин: 

1. Почти нет примеров крупных агентств, которые зарабатывают на низком чеке. Масштабный конвейер никому не нужен. Любая услуга в такой схеме быстро «коммодитизируется», становится настолько массовой и однообразной, что проще закрыть потребность сервисом. Как это было с Тильдой и сайтами до 30 тысяч рублей. За 30 тысяч рублей, будем честны, клиент никогда не получал экспертизы. Он получал интерфейс между его желанием и сайтом. Тильда оказалась гораздо более удобным интерфейсом, чем аккаунт-менеджер в таком агентстве. 

2. Заработать можно только на средних и крупных клиентах. Скорее всего, львиная доля бюджета у крупного. Такой клиент в целом может себе позволить inhouse-отдел. Встает вопрос, как конкурировать с этим? За счет энергии и скорости. При этом сохраняя уровень профессионализма и вовлеченности на уровне inhouse-отдела. В итоге и получается, что агентства остаются в развитии на уровне фаундера + «подтанцовки», то есть людей, которые не привносят энергию самостоятельно. Масштабировать такие структуры крайне сложно. Все держится на ключевых людях, поэтому быстро все упираются в потолок. 

3. Принято считать, что с ростом компании расходы сокращаются. Но у агентства это скорее происходит наоборот, так как появляются руководители, у которых зарплата и квалификации выше. Потом руководители руководителей. В итоге большие структуры начинают терять в рентабельности.