Тендеры и лиды
Информация
Обычно на первой встрече не возникает ощущения, что клиент сам не понимает, зачем пришел. Наоборот, запрос чаще всего звучит вполне конкретно. Компания хочет обновить айдентику, выйти на новый рынок, изменить то, как ее воспринимают клиенты. Бывает, что к этому моменту внутри уже многое обсудили: собрали презентацию, выписали конкурентов, определили, кого считают своей аудиторией. И первое время с этой картиной вполне можно работать. Вопросы начинаются чуть позже, когда разговор уходит от того, каким должен стать бренд, к тому, как сегодня устроена сама компания.
Но потом начинаются разговоры с людьми внутри компании — и первоначальная формулировка понемногу меняется.
Руководитель рассказывает, куда бизнес должен прийти через три года. Коммерческий директор описывает совсем другую картину: что покупают сейчас, где компания чаще всего проигрывает сделки и за что клиенты готовы платить. Продуктовая команда добавляет ограничения, которых не было в исходном брифе. Маркетинг оказывается между ними и пытается одновременно поддерживать то, чем компания является сегодня, и то, чем хочет стать.
В этот момент обычно и становится понятно, что запрос вроде «нам нужен более современный бренд» сам по себе почти ничего не объясняет.
Это не означает, что клиент плохо подготовился. Большинство задач на старте так и формулируются — через желаемое изменение. Хотим выглядеть увереннее. Хотим выйти из образа небольшой компании. Хотим обращаться к другой аудитории. Хотим, чтобы нас перестали воспринимать как одного из многих поставщиков.
Агентству предстоит перевести эти желания на язык конкретного бизнеса. Как компания зарабатывает? Кто приносит ей основные деньги? Что собирается измениться через год? Чем она действительно отличается от других? Как устроена продажа? Кто будет пользоваться будущей системой после того, как презентация проекта закончится?
Ответы на эти вопросы редко помещаются в один бриф. Что-то клиент знает сразу. До чего-то приходится доходить вместе. А некоторые вещи становятся заметны только потому, что несколько человек внутри одной компании дают на один вопрос совершенно разные ответы.
Фраза «расскажите о вашей бизнес-модели» звучит довольно абстрактно. В работе полезнее разложить ее на более приземленные вопросы.
Например, какие продукты сегодня дают компании основную выручку. Не какие направления написаны на первой странице сайта и не какие хочется развивать в будущем, а за что клиенты действительно платят сейчас.
Расхождения здесь встречаются регулярно. Компания может называть себя поставщиком комплексных решений, хотя большая часть оборота приходит от одной конкретной услуги. Другие направления существуют, продаются и даже считаются перспективными, но занимают значительно меньшую часть бизнеса. Само по себе это не проблема. Проблема начинается, когда будущий бренд строят так, будто все направления уже равнозначны.
Через год может выясниться, что система отлично описывает амбиции компании, но плохо помогает продавать то, на чем она по-прежнему зарабатывает.
Похожая история с циклом сделки. Для бизнеса, где человек принимает решение за несколько минут на сайте, бренд работает в одной среде. Для компании, которая полгода идет к договору через встречи, технические обсуждения, тендер и согласование закупки, — совсем в другой.
Во втором случае впечатление о компании складывается не в одной точке. Его создают сайт, коммерческое предложение, презентация, письмо менеджера, выступление руководителя на встрече, документация и десятки мелочей между ними. Здесь недостаточно хорошо выглядеть в первом контакте. Система должна выдерживать длинную дистанцию и не рассыпаться, когда из красивой бренд-презентации переходит в таблицы, тендерные документы и сорокастраничные предложения.
Поэтому разговор о том, как именно компания продает, иногда влияет на проект сильнее, чем обсуждение предпочтений по стилю.
Еще один вопрос — какие направления компания собирается развивать, а какие постепенно теряют значение. Формально на сайте может оставаться пять услуг, хотя внутри бизнеса уже принято решение сосредоточиться на двух. Иногда это решение еще даже не успели нормально проговорить сотрудникам.
Если принять существующую структуру за данность, можно очень подробно проработать часть бизнеса, которая через несколько месяцев перестанет быть важной. Или, наоборот, собрать систему вокруг сегодняшнего главного продукта и почти не оставить ей места для направления, ради которого компания вообще начала изменения.
Снаружи устройство компании часто выглядит проще, чем изнутри.
На первой встрече клиент говорит об одном бренде и одном предложении. Потом выясняется, что внутри есть три направления с разной аудиторией, отдельными отделами продаж и практически не пересекающимися сценариями покупки. Одно направление давно сформировалось, второе быстро растет, третье только проверяет спрос.
Пытаться описать все это одним сообщением бывает трудно. Но и сразу разводить направления на самостоятельные бренды тоже не всегда разумно.
Бывает обратная ситуация. Внутри компании несколько услуг давно привыкли считать отдельными продуктами: у каждой свое название, свой человек в команде, иногда даже своя презентация. А клиент снаружи никакой разницы между ними не видит. Для него это части одного решения, которые он покупает вместе.
Если буквально перенести внутреннюю структуру компании наружу, коммуникация становится сложнее, чем сам продукт. Клиенту приходится разбираться, чем отличаются сущности, которые для него в принципе не существуют.
Именно поэтому разговор о продукте довольно быстро выходит за пределы вопроса «что вы продаете». Нужно понять, как предложение собрано, какие части связаны друг с другом, что покупают вместе, что отдельно, что компания хочет выделять в будущем и замечает ли эту структуру сама аудитория.
Из этого уже вырастает решение о том, нужен ли один бренд, несколько суббрендов, продуктовые названия или, наоборот, максимально простая система без лишних уровней.
Если ошибиться здесь, проблема обычно обнаруживается не на этапе дизайна. Она появляется позже, когда нужно добавить новый продукт, сделать страницу на сайте, собрать коммерческое предложение или объяснить менеджерам по продажам, под каким именем теперь предлагать конкретную услугу.
Описание аудитории тоже легко принять за готовую информацию.
В презентации может быть написано: «руководители компаний среднего и крупного бизнеса». Для первого разговора этого достаточно. Для работы — почти никогда.
Особенно это заметно в B2B, где пользователь продукта и человек, который принимает решение о покупке, часто не совпадают. Один сотрудник находит решение и хочет его внедрить. Другой оценивает техническую часть. Третий согласовывает бюджет. Четвертый в итоге подписывает договор и больше всего думает о рисках.
У каждого из них своя причина поддержать покупку или остановить ее.
Иногда команда клиента хорошо знает конечного пользователя и подробно рассказывает о его задачах, но почти ничего не говорит о человеке, который выделяет деньги. В других проектах все наоборот: коммуникация целиком построена вокруг руководителя, хотя реальными сторонниками продукта внутри компании становятся специалисты, которым с ним работать каждый день.
Это влияет не только на формулировки в стратегии. Потом эти различия проявляются в совершенно конкретных материалах. На продуктовой странице важны одни аргументы, в презентации для руководства — другие, в документации для технического специалиста — третьи.
Поэтому еще до того, как начинается разработка бренда, полезно разобраться, с кем именно ему предстоит разговаривать. У пользователя, закупщика и руководителя могут быть разные причины сказать «да», и свести их к одному усредненному портрету аудитории обычно не получается.
При этом не нужно создавать отдельную коммуникационную вселенную для каждого участника сделки. Скорее нужно понимать, какие смыслы должны оставаться общими, а где человек ожидает услышать ответ именно на свой вопрос.
Один из самых интересных моментов на старте проекта — сравнить то, как компания объясняет свои преимущества, с тем, что говорят о ней клиенты и сотрудники, которые непосредственно занимаются продажами.
Совпадение бывает далеко не всегда.
Бизнес может несколько лет строить коммуникацию вокруг технологий, а в разговорах с клиентами постоянно всплывает другое: им нравится, что команда быстро отвечает и не исчезает после подписания договора. Компания считает своим преимуществом сервис, а отдел продаж говорит, что половину сделок выигрывает за счет скорости поставки. Руководство уверено, что рынок приходит за экспертизой, а клиентам важнее предсказуемость и отсутствие неприятных сюрпризов.
Здесь нет обязательного правила, что «клиент всегда знает лучше». Он тоже может воспринимать только часть ценности продукта. Но если один и тот же мотив повторяется в разных разговорах, его уже сложно списать на случайность.
Иногда после нескольких интервью приходится признать довольно неудобную вещь: компания много лет рассказывала о себе не совсем то, за что ее в действительности выбирают. Тогда этот разрыв уже нельзя просто отметить в исследовании и идти дальше. Нужно смотреть, не находится ли там более точная основа для будущего позиционирования.
С конкурентами похожая история.
Обычно у клиента уже есть список компаний, которые он считает прямыми конкурентами. Их действительно нужно изучить: посмотреть, как они описывают себя, что обещают, на каких преимуществах строят коммуникацию, насколько похожи между собой.
Но рынок редко заканчивается этим списком.
Компания может конкурировать с решением сделать все внутри своими силами. С дешевым продуктом из соседней категории. Со старым подрядчиком, которого никто особенно не любит, но с которым страшно расставаться. А иногда главный конкурент — отсутствие решения вообще: клиент понимает проблему, но годами откладывает изменения.
В таком случае бессмысленно отстраиваться только от пяти похожих компаний с соседних вкладок поисковой выдачи. Можно выглядеть непохожим на них и при этом никак не отвечать на настоящую альтернативу, которую рассматривает покупатель.
Поэтому конкурентный анализ для брендинга — это не коллекция чужих логотипов и не поиск свободного цвета. Намного полезнее понять, между какими вариантами человек выбирает в реальной ситуации и что заставляет его оставить все как есть.
Новый бренд обычно появляется в тот момент, когда бизнес уже начал меняться или собирается это сделать.
Компания выходит в другой регион. Добавляет новую категорию продуктов. Переходит от небольших заказчиков к крупным. Хочет поднять средний чек. Отказывается от одного направления и вкладывается в другое. Нанимает новую команду и постепенно перестает быть тем бизнесом, для которого когда-то создавался старый фирменный стиль.
Игнорировать планы на будущее нельзя. Если система рассчитана только на сегодняшнее состояние компании, она может устареть раньше, чем успеет нормально внедриться.
Но здесь есть ловушка в другую сторону.
На стратегической сессии довольно легко описать бизнес через три года. Международный рынок, крупные заказчики, новая продуктовая линейка, другой уровень стоимости. Если собирать бренд только вокруг этой картинки, может получиться компания, которая в коммуникации уже добралась до будущего, а в реальности — пока нет.
Разрыв особенно чувствуется там, где бренд обещает новый уровень сервиса или продукта. Визуально компания уже выглядит как дорогой игрок, говорит соответствующим языком, создает правильные ожидания. А клиент после покупки сталкивается с прежним процессом, прежней скоростью ответа и теми же проблемами.
Поэтому планы на будущее приходится проверять довольно земными вопросами. Когда это должно произойти? Что уже делается? Есть ли под это продукт, люди, бюджет? Что зависит от самой компании, а что пока существует на уровне желания?
Одно дело — оставить бренду место для роста. Другое — построить всю систему вокруг бизнеса, который пока существует только на слайде со стратегией.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13691 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
В презентации почти любую визуальную систему можно показать убедительно. Там есть правильные фотографии, аккуратная верстка, идеальные тексты и ровно те носители, на которых выбранный прием выглядит лучше всего.
После запуска начинается совсем другая жизнь.
Выясняется, что большую часть материалов делает один маркетолог. Что презентации собирают менеджеры по продажам из старого шаблона PowerPoint. Что у компании двадцать дилеров, и каждый из них добавляет в макет свой номер телефона, логотип и еще пару строк. Что упаковку нельзя печатать выбранным способом. Что часть фирменных шрифтов невозможно нормально использовать в конкретной системе. Что баннер на площадке должен собираться за пятнадцать минут, а не за половину рабочего дня.
Это не мелкие технические детали, которые можно оставить на потом. Они определяют, насколько сложной вообще может быть будущая система.
Если у компании есть полноценная дизайн-команда, она способна поддерживать довольно гибкий язык: самостоятельно собирать композиции, работать с иллюстрацией, постоянно придумывать новые сочетания элементов. Когда брендом занимается один человек без дизайнерского опыта, тот же подход через несколько месяцев превращается в набор случайных решений.
Поэтому агентству полезно заранее увидеть не только лучшие условия применения айдентики, но и самые обычные. Коммерческое предложение на сорок страниц. Карточку товара, которую нужно сделать сегодня к вечеру. Табличку в офисе. Письмо клиенту. Документ, который сотрудники будут копировать из проекта в проект.
Именно там обычно проверяется жизнеспособность системы.
Особенно много ограничений появляется в компаниях с партнерами, дилерами, франчайзи или региональными подразделениями. Чем дальше бренд уходит от центральной команды, тем меньше контроля остается у людей, которые его создавали и внедряли.
Можно написать очень подробный брендбук, но если правило невозможно быстро понять и применить, его все равно начнут обходить. Не из вредности и не потому, что сотрудники «не ценят бренд». Просто у бизнеса есть текущие задачи, которые нужно решать.
Поэтому иногда более простая система работает лучше сложной. Не потому, что она интереснее с дизайнерской точки зрения, а потому что компания действительно способна пользоваться ею каждый день.
Еще один вопрос, который стоит решить до начала активной работы, — что в существующем бренде уже имеет ценность.
У ребрендинга есть естественная инерция: раз компания пришла за изменениями, хочется показать эти изменения заметно. Новый знак, другой цвет, новый характер коммуникации, новое все. Это хорошо демонстрирует масштаб проделанной работы и создает ощущение новой главы.
Но бизнес редко приходит с абсолютно пустыми руками.
У компании может быть имя, которое давно знают на рынке. Цвет, по которому ее узнают без логотипа. Продукт с собственной репутацией. Необычный способ разговаривать с клиентами, появившийся не из бренд-платформы, а просто из характера команды. Иногда есть визуальный элемент, который уже давно выглядит не самым современным, но настолько связан с компанией, что его полное исчезновение будет замечено сильнее, чем аккуратное обновление.
Такие вещи приходится оценивать отдельно. Что действительно устарело и мешает? Что просто надоело людям внутри компании? Что замечает аудитория? Что несет узнаваемость, а что сохраняется только по привычке?
Ответ не всегда очевиден.
Иногда элемент, который руководство первым хочет убрать, оказывается одним из немногих устойчивых активов старого бренда. А деталь, которую команда считает «нашей фирменной», клиенты вообще не замечают.
Поэтому начинать с предположения, что прошлое нужно очистить и собрать бренд с нуля, рискованно. В некоторых проектах сильнее работает обратный подход: оставить то, что уже накопило значение, и поменять вокруг него все, что перестало выполнять свою функцию.
Так переход получается не менее заметным, но компании не приходится заново зарабатывать узнаваемость там, где она уже была.
Исследование легко превратить в отдельный большой этап, который живет своей жизнью. Провели интервью. Собрали аналитику. Посмотрели рынок. Сделали длинный документ с наблюдениями. Все прочитали, согласились — и началась «настоящая» работа над брендом.
Именно в этот момент полезно задать довольно простой вопрос: что теперь мы будем делать иначе, зная все это?
Если ответить на него нечего, часть материала, скорее всего, не пригодилась.
Допустим, в интервью выяснилось, что продуктом пользуется один человек, а деньги на него выделяет другой. Значит, одного универсального сообщения уже недостаточно. Компания собирается серьезно расширять продуктовую линейку — стоит проверить архитектуру сейчас, а не пытаться встроить новые продукты через год. У клиента маленькая маркетинговая команда без штатного дизайнера — это хороший повод отказаться от визуального приема, который требует постоянной ручной работы.
С премиальным позиционированием ситуация еще сложнее. На уровне бренда компания уже хочет выглядеть дороже и увереннее, но сам сервис пока остался прежним. Тогда приходится обсуждать не только внешний образ. Нужно понять, не станет ли новый бренд обещать больше, чем бизнес способен дать клиенту прямо сейчас.
Иногда результатом исследования становится не новое решение, а отказ от первоначальной идеи.
Например, на старте кажется логичным развести несколько направлений по отдельным суббрендам. После разговоров с клиентами выясняется, что они покупают все как единый продукт и дополнительных названий не замечают. Значит, сложная архитектура здесь создала бы проблему, которой до проекта не было.
Или руководство хочет резко изменить тон коммуникации, потому что прежний кажется устаревшим. А продажи показывают, что именно спокойный, технический язык помогает работать с основной аудиторией. Это не означает, что менять ничего нельзя. Но причина для изменения становится другой, и само решение тоже приходится корректировать.
Так факты постепенно переходят из исследования в конкретные ограничения и возможности проекта. Не все из них обязательно будут видны клиенту в готовой айдентике. Иногда самое важное решение заключается как раз в том, чего агентство не стало делать.
Есть и обратная проблема: можно слишком долго пытаться понять бизнес до последней детали.
Всегда найдется еще один человек, с которым полезно поговорить. Еще один конкурент. Еще один сегмент аудитории. Еще одна таблица с цифрами, которую можно запросить у клиента.
В какой-то момент это перестает помогать принимать решения.
Поэтому объем исследования сам по себе мало говорит о его качестве. Иногда пять правильно поставленных вопросов дают проекту больше, чем десятки интервью, результаты которых потом никак не используются.
Граница здесь проходит примерно там, где новая информация перестает менять возможную траекторию работы.
Если архитектура бренда никак не зависит от распределения выручки между региональными офисами, подробная статистика по каждому филиалу может быть полезна бизнесу, но для конкретного проекта она ничего не решает. А вот понимание того, что половина сделок срывается на этапе согласования у руководителя клиента, уже напрямую касается коммуникации.
Это не значит, что исследовать нужно только то, что обещает немедленный практический вывод. В процессе всегда появляются неожиданные находки. Но у проекта должен быть момент, когда команда перестает задавать вопросы ради следующего слоя информации и начинает работать с тем, что уже узнала.
Иначе исследование незаметно превращается в способ отложить решение.
Такое происходит и со стороны агентства, и со стороны клиента. Особенно когда внутри компании привыкли долго согласовывать и перепроверять каждую формулировку. Возникает ощущение, что еще одно интервью или еще одна выборка наконец дадут окончательный ответ.
Обычно не дают. В какой-то момент все равно приходится формулировать гипотезу, собирать решение и смотреть, выдерживает ли оно реальные задачи.
Со стороны работа брендингового агентства иногда выглядит так, будто внешняя команда приходит в компанию, задает правильные вопросы и обнаруживает то, чего сотрудники сами не заметили.
В реальности без клиента этот процесс далеко не уедет.
Есть огромное количество вещей, которые невозможно понять снаружи. Что говорят заказчики после сложной сделки. На какие уступки компания регулярно идет и почему. Какие обещания продавцы дают устно, хотя их нет ни на сайте, ни в презентациях. Почему несколько лет назад уже пробовали запустить определенный продукт и отказались от него. Какие проблемы внутри компании всем известны, но давно воспринимаются как нормальная часть работы.
Эта информация находится у разных людей и редко собрана в одном месте.
При этом участие агентства тоже не сводится к тому, чтобы аккуратно записать ответы.
Когда несколько сотрудников независимо рассказывают одно и то же, появляется подтверждение. Когда ответы расходятся — часто становится еще интереснее.
Генеральный директор может считать главным преимуществом репутацию компании. Отдел продаж — гибкие условия. Продуктовая команда — технические характеристики. Маркетинг — известность на рынке. И вполне возможно, что каждый из них по-своему прав.
Здесь не обязательно искать человека с «правильным» ответом. Сначала полезнее понять, почему внутри одной компании сформировалось сразу несколько версий собственного бренда и какая из них ближе к тому, что видит клиент.
Поэтому общий брифинг редко дает ту же картину, что отдельные разговоры.
С руководителем обсуждают планы и границы изменений. Продажи лучше других знают реальные возражения и причины проигранных сделок. Продуктовая команда может быстро объяснить, какая красивая идея развалится при столкновении с устройством самого продукта. Люди, которые ведут постоянных клиентов, часто слышат то, что никогда не попадает в официальные исследования: за что компанию благодарят, что раздражает, что считают само собой разумеющимся.
По отдельности это кусочки. Вместе постепенно становится видно, где компания довольно хорошо понимает себя, а где внутреннее представление давно разошлось с реальностью.
Поэтому сложно разделить процесс на простую схему «клиент дает информацию — агентство делает выводы». Агентство возвращает вопросы обратно в компанию, ответы на них порождают новые вопросы, а часть первоначальных формулировок по ходу работы перестает быть актуальной.
Нормально, если исходный бриф к этому моменту уже не воспринимается как документ, в котором заранее была записана вся задача.
Подготовительный этап нужен не для того, чтобы собрать исчерпывающее описание компании. Это вряд ли вообще возможно: пока исследование идет, бизнес уже успевает немного измениться.
Задача гораздо практичнее — понять вещи, которые действительно будут определять дальнейшие решения.
Как компания зарабатывает сегодня. Что собирается продавать завтра. Кто участвует в выборе. За что ее уже ценят. Какие альтернативы видит клиент. Где заканчиваются реальные планы и начинаются пока ничем не подкрепленные амбиции. Кто будет работать с новой системой после запуска и какие ограничения у этих людей есть.
И еще — что в существующем бренде уже накопило ценность и не должно исчезнуть только ради ощущения обновления.
Когда на эти вопросы есть достаточно ясные ответы, агентство может обсуждать позиционирование, язык и визуальную систему не в отрыве от бизнеса. Появляется возможность проверять каждое решение не только по принципу «выглядит ли это убедительно на презентации», но и по более неприятным вопросам: сможет ли отдел продаж этим пользоваться, подойдет ли система новым продуктам, не обещает ли она то, чего компания пока не дает, не станет ли слишком сложной через полгода после запуска.
Проблемы поверхностной подготовки обычно видны не сразу.
На защите новый бренд выглядит цельно. Сайт собран, презентации обновлены, команда довольна тем, насколько все изменилось. А дальше начинается обычная работа компании.
Продажи возвращаются к старым аргументам, потому что новое позиционирование плохо ложится на реальные разговоры с клиентами. Дилеры делают материалы по-своему, потому что новая система не учитывает их формат работы. Маркетинг постепенно упрощает айдентику, потому что поддерживать ее в первоначальном виде слишком дорого или сложно. Через год внутри бизнеса снова появляется формулировка «кажется, бренд нам уже не подходит».
И дело в такой ситуации не обязательно в качестве дизайна.
Иногда бренд с самого начала создавался для чуть другой компании — той, которую увидели в брифе или в презентации о будущем, но не успели достаточно хорошо разглядеть в реальной работе.
