Фениксум 
Тендеры и лиды
Информация
В digital-бизнесе есть одна проблема, которую редко замечают вовремя. И, к сожалению, во время аудитов мы наблюдаем ее куда чаще, чем вы думаете.
Всё выглядит вполне нормально: есть собственник, есть руководители направлений, есть сотрудники. Оргструктура нарисована, роли распределены, процессы описаны. на бумаге все очень красиво!
Но спустя какое-то время в компании появляется человек, через которого начинает проходить слишком многое.
✅ Он может быть ведущим разработчиком.
✅ Старшим маркетологом.
✅ Проджект-менеджером.
✅ Аккаунтом.
✅ Тимлидом без формального статуса.
Или же просто сотрудником, который давно работает в компании. То есть формально он не руководитель.
Но если присмотреться внимательнее, оказывается, что без него не принимается ни одно важное решение.
Коллеги идут советоваться к нему, руководители сверяют с ним свои идеи, а новые сотрудники быстрее узнают правила команды именно от него. Что же в этом такого ужасного?
Простой пример из нашей практики: во время отпуска этого человека скорость работы компании неожиданно начинает снижаться, и тут некоторые руководители попадают в логическую ловушку:
Ну значит сотрудник сильный и пользуется авторитетом! Это хорошо скажется на бизнесе!
Проблема в том, что очень часто за этим скрывается серьёзное управленческое ограничение.
В производстве многие процессы можно жёстко регламентировать: сталелитейный цех работает по таким нормативам, цех сборки по другим и т.д.
В digital всё устроено иначе!
Большая часть решений принимается через коммуникацию. Все собранно в огромную паутину:
⚡️ Маркетинг договаривается с дизайном.
⚡️ Продажи договариваются с аккаунтами.
⚡️ Проджекты согласовывают работу разработчиков.
Специалисты постоянно обмениваются информацией и координируют действия друг друга, и это НОРМАЛЬНО!
И именно поэтому неформальное влияние здесь возникает намного быстрее.
В какой-то момент команда начинает воспринимать конкретного человека как главный центр принятия решений, даже если официально он не обладает такой ролью.
Снаружи это выглядит безобидно, а вот внутри постепенно начинает формироваться зависимость.
Есть несколько характерных признаков, на которые мы советуем обращать внимание:
Во время обсуждения сложного вопроса люди сначала смотрят не на руководителя, а на конкретного сотрудника.
Команда ждёт его реакции перед тем, как высказать собственное мнение.
Новые сотрудники быстрее адаптируются через общение с ним, чем через официальную систему онбординга.
Любое серьёзное изменение в процессах требует его неформального одобрения.
При этом руководители часто воспринимают происходящее как проявление экспертности, хотя на самом деле система начинает терять управляемость.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13590 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Самый опасный сценарий начинается тогда, когда такой сотрудник увольняется.
Компании часто ожидают потерять экспертизу, но теряют гораздо больше.
Вместе с человеком исчезают неформальные связи, привычные способы принятия решений и огромное количество негласных договорённостей, которые никто никогда не фиксировал.
В результате выясняется, что многие процессы держались не на системе, а на конкретной личности.
Особенно болезненно это проявляется в агентствах, IT-командах и продуктовых компаниях.
Там знания часто распределены между людьми неравномерно, а документация редко успевает за реальной жизнью проекта.
Обычно причина не в сотруднике, и не в его амбициях. Такие люди появляются там, где в компании существуют управленческие пустоты.
Нечёткие зоны ответственности, размытые правила принятия решений, отсутствие понятных ролей, недостаток горизонтального взаимодействия.
Команда начинает компенсировать эти пробелы через неформального лидера, и в этот момент система как будто говорит:
«Здесь нет понятного механизма. Пусть этот человек решает».
И человек начинает решать!
Сначала немного, потом всё больше.
А затем вообще становится незаменимым.
В digital-среде незаменимость часто воспринимается как признак ценности сотрудника.
На самом деле это почти всегда сигнал о слабости системы!
Сильная команда способна сохранять эффективность даже при уходе ключевых специалистов, потому что процессы, роли и ответственность распределены так, что бизнес не зависит от одного человека.
Если же вся команда начинает вращаться вокруг одного центра влияния, компания получает скрытый риск.
И чем быстрее она растёт, тем дороже этот риск становится, поэтому вопрос для руководителя звучит не так:
«Есть ли у нас незаменимые сотрудники?»
Гораздо полезнее спросить иначе:
«Почему система позволила одному человеку стать незаменимым?»
Именно здесь обычно находится настоящая причина будущих проблем с масштабированием, управляемостью и ростом бизнеса!
