Как бизнесу оптимизировать штат, если задачи меняются быстрее команды?

Сегодня бизнесу нужен аналитик, чтобы разобраться в продуктовых метриках. Через месяц основные вопросы по аналитике закрыты, зато появляется задача автоматизировать процессы и нужен специалист по автоматизации. Ещё через пару месяцев компания выходит на новый рынок, и требуется продуктовый эксперт по запуску нового направления.

Если каждый раз нанимать человека в штат, возникает сложная математика. Аналитик остаётся, потому что аналитика ещё может понадобиться. Специалист по автоматизации продолжает работать в компании, поскольку процессы будут развиваться. Продуктовый эксперт нужен для нового направления, которое только набирает обороты.

Задачи двигаются дальше, а штат растёт вслед за ними. Зарплаты, налоги, HR, сервисы для найма и управленческое время продолжают расходоваться независимо от текущей загрузки специалистов.

В какой-то момент предприниматель оказывается перед неприятным выбором. Команда обходится дорого, её состав уже не полностью соответствует текущим задачам, но любое сокращение вызывает вопрос: что будет, если через месяц понадобится именно эта экспертиза? А если вместе с человеком уйдут знания о продукте? А если команда потеряет темп и развитие остановится?

Поэтому менять состав штата бывает сложнее, чем его увеличивать.

Кому подходит такая модель, а кому нет?

В больших компаниях, где работают тысячи сотрудников, постоянный штат специалистов может быть частью устойчивой бизнес-модели. Там регулярно появляются новые направления, растёт объём задач, расширяются зоны ответственности. Сотрудник может прийти под одну функцию, а со временем его роль расширяется вместе с потребностями компании.

Для растущего продукта ситуация может быть другой. Ему может понадобиться стратег на этапе запуска, несколько дизайнеров перед релизом, аналитик после появления первых данных, маркетолог при выходе на рынок. Через несколько месяцев интенсивность этих задач меняется, хотя сам продукт продолжает развиваться.

Получается парадокс: бизнесу нужна сильная команда, но потребность в конкретных компетенциях постоянно меняется.

Тогда возникает другой вопрос: как сохранить доступ к экспертизе и одновременно получить возможность быстро менять состав команды?

Какая команда нужна бизнесу сегодня?

Команда, которая может собираться вокруг конкретной бизнес-задачи и перестраиваться в процессе. В такой команде сначала определяется результат, который нужен компании, затем под него формируется состав специалистов. Здесь в одном проекте могут участвовать аналитик, продуктовый эксперт и дизайнер. Для следующего этапа понадобятся маркетолог и специалист по стратегии. Когда задача меняется, меняется и набор компетенций.

Но загводка — такого на рынке нет. Именно из этой рыночной боли появилась модель «Эй, Юай».
Компания увидела потребность бизнеса в команде, которую можно перестраивать вместе с продуктом, и построила работу вокруг этого принципа.
При этом команда погружается в продукт, процессы и контекст бизнеса. Знания о проекте постепенно накапливаются внутри нескольких специалистов и распределяются между ними. Поэтому развитие продукта зависит от всей команды, а не от одного конкретного человека.

Предприниматель получает доступ к нужной экспертизе в тот момент, когда она требуется продукту, и может менять конфигурацию команды вместе с изменением задач.

А кто всем этим будет управлять?

Самостоятельно собрать специалистов недостаточно. Нужно разобраться в контексте, расставить приоритеты, распределить работу, собрать результаты и принимать решения по ходу проекта.

Модель «Эй, Юай» работает напрямую с предпринимателем и получает задачу на уровне бизнеса: куда нужно прийти, что изменилось, какой риск сейчас беспокоит, где появилась новая возможность.

Дальше команда самостоятельно разбирается, какие действия и компетенции потребуются. Она исследует проблему, работает с данными, формирует задачи, распределяет работу и следит за результатом.

Предпринимателю при этом не приходится создавать отдельный управленческий контур. Он остаётся человеком, который определяет направление и принимает ключевые решения, а команда переводит их в конкретную работу внутри продукта.

А если завтра понадобится другая экспертиза?

Приоритеты бизнеса могут измениться в любой момент. Компания может обнаружить новую точку роста, выйти на другой рынок, изменить продукт или запустить новый канал продаж.

При штатной модели под новую задачу приходится искать специалиста, ждать его выхода и погружения в продукт. На это может уйти значительная часть того времени, которое планировалось на саму работу.

В гибкой команде состав меняется вместе с задачей. При этом уже накопленный контекст остаётся внутри проекта. Новому специалисту не приходится начинать знакомство с продуктом с нуля, если нужная экспертиза подключается на следующем этапе.

Это даёт бизнесу возможность менять расходы вместе с текущей потребностью. Компания получает специалистов на тот период, когда их компетенции действительно нужны продукту.

Разместите
тендер бесплатно

Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.

Заполнить заявку 13801 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.

А если кто-то из команды заболеет или уйдёт?

Продуктовая работа редко зависит от одной функции. Дизайнеру нужны данные аналитики, аналитику требуется понимание продукта, маркетологу нужен контекст аудитории и бизнес-задач.

Поэтому отсутствие одного человека может затормозить несколько процессов сразу.

Когда знания распределены внутри команды, проект сохраняет рабочий контекст. Задачи можно перераспределить между специалистами или подключить другого эксперта, уже знакомого с продуктом.

Для предпринимателя это снижает зависимость от одного конкретного сотрудника и риск, что вместе с его недоступностью остановится часть работы.

А что, если через месяц команда перестанет приносить результат?

Тогда пересматривается сама конфигурация работы.

Если выбранное решение перестало давать эффект, можно изменить подход, заменить часть компетенций или пересобрать саму задачу. Команда формируется под тот результат, который нужен бизнесу сейчас.

Здесь и проявляется главное отличие гибкой модели от постоянного штата. Внутри компании состав команды сложнее менять вслед за каждой новой задачей. Внешняя команда позволяет сделать это значительно быстрее.

Именно поэтому клиент покупает у «Эй, Юай» гибкость расходов и экспертизы. Бизнес может менять объём и состав команды вместе с развитием продукта, сохраняя накопленный контекст.

Как эта модель работает на реальном продукте?

В одном из проектов команда «Эй, Юай» включилась в развитие бизнеса, работающего в сфере криптовалютных платежей. На старте нужно было быстро разобраться в продукте, процессах и точках роста.

За первую неделю команда погрузилась в проект, собрала гипотезы и задачи, расставила приоритеты и внесла их в общий бэклог. Гипотезы обсудили с CEO и коммерческим директором, после чего определили ключевой фокус на текущем этапе.

Дальше специалисты самостоятельно сформулировали задачи, которые должны были решить, и встроили работу в общий процесс развития продукта. Уже через два спринта выбранные задачи были реализованы.

По мере развития проекта менялся и состав команды. В разные периоды подключались Project Manager, арт-директор, UX/UI-дизайнеры, UX-стратег, продуктовый аналитик и маркетолог. На этапе подготовки MVP требовались одни компетенции, после выхода продукта на рынок появились задачи для аналитики и маркетинга.

Сколько стоит содержать такую команду в штате?

По расчётам на основе текущих рыночных зарплат, сопоставимая команда за год обошлась бы работодателю примерно в 12,05 млн ₽ с учётом страховых взносов. К этой сумме добавляются расходы на поиск и найм сотрудников, работу HR, адаптацию, оплачиваемые отпуска и больничные, оборудование, программное обеспечение и корпоративные сервисы. Их предварительная оценка составляет ещё около 950 тыс. ₽.

В результате содержание сопоставимой команды может обходиться примерно в 13 млн ₽ в год. Работа с «Эй, Юай» по текущей модели оценивается примерно в 6,58 млн ₽ за год. Экономия составляет 6,42 млн ₽, или 49,4% от расходов на содержание команды в штате.

Экономия связана с самой моделью работы, а не с сокращением часов труда или снижением качества работы. Бизнес получает необходимые компетенции, может менять состав команды по мере развития продукта и сохраняет накопленные знания о проекте. Бюджет следует за актуальными задачами, поэтому компании не приходится постоянно содержать полный штат специалистов.

Что это меняет для бизнеса?

Когда задачи меняются быстрее, чем компания успевает перестраивать штат, постоянный состав специалистов может ограничивать манёвренность бизнеса. Предпринимателю приходится одновременно решать две задачи: развивать продукт и поддерживать команду, которую он нанял под прежние приоритеты.

Гибкая команда позволяет связать ресурсы с текущими задачами. По мере изменения потребностей можно пересматривать состав экспертизы, перераспределять работу и направлять бюджет на те направления, которые нужны продукту сейчас.

Для растущего бизнеса это способ продолжать развитие без необходимости каждый раз заново собирать внутреннюю команду. А для «Эй, Юай» именно в этом заключается смысл модели: работать вместе с продуктом, брать на себя реализацию задач и помогать бизнесу адаптироваться к изменениям.