Тендеры и лиды
Информация
В любой ИТ-команде рано или поздно возникает ситуация, когда качество решения уже перестает быть главной проблемой. Требования собраны, архитектура продумана, команда работает. Но согласования затягиваются, на демо внезапно появляются десятки замечаний, документацию принимают неделями, а часть важных деталей выясняется уже после начала разработки.
Обычно в таких случаях начинают искать проблемы в процессах. Хотя часто причина гораздо проще: между командой и ключевыми стейкхолдерами не выстроены рабочие отношения.
За 5+ лет в роли аналитика мне довелось участвовать более чем в 30 проектах. И чем больше опыта накапливалось, тем очевиднее становилось: успех аналитика зависит не только от качества требований, но и от качества отношений со стейкхолдерами.
Поэтому в этой статье я хочу рассказать о подходе, который внутри команды мы называем «вербовкой стейкхолдера».
Формально стейкхолдер — это человек или группа людей, которые влияют на проект либо испытывают на себе последствия его решений.
Но для практики аналитика это определение можно детализировать. Стейкхолдер — это заинтересованное в проекте лицо, которое влияет на принятие решений, регулярно взаимодействует с вами и может существенно ускорить или замедлить работу команды.
Чаще всего это:
менеджер проекта или продукта со стороны заказчика;
руководитель подразделения-заказчика;
представитель группы пользователей;
куратор со стороны вышестоящего подрядчика.
Название звучит провокационно, но смысл довольно простой. На большинстве проектов интересы подрядчика и заказчика совпадают лишь частично.
Заказчик хочет получить максимум пользы при минимальных затратах своих ресурсов.
Подрядчик хочет качественно выполнить работу и сохранить экономическую эффективность проекта.
Если смотреть только на различия, отношения быстро превращаются в противостояние. Поэтому задача аналитика — сместить фокус на общие интересы.
Например:
успешный запуск продукта;
выполнение сроков;
достижение KPI, в том числе и личных;
снижение количества ошибок пользователей;
успешная защита проекта перед руководством.
Когда стейкхолдер начинает видеть в вас человека, который помогает достигать его цели, коммуникация меняется кардинально. Проверено!
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13590 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Многие проектные проблемы напрямую зависят от уровня доверия между вами и заказчиком.
Лояльный стейкхолдер способен:
быстрее согласовывать решения;
активнее поддерживать ваши предложения внутри своей организации;
меньше заниматься микроконтролем;
делиться дополнительным контекстом;
заранее предупреждать о рисках.
На практике это влияет буквально на всё. Согласование архитектурного решения проходит быстрее. Демо превращается в обсуждение продукта, а не поиск недостатков. Документация оценивается по сути, а не по количеству запятых. В результате команда тратит меньше ресурсов на бюрократию и больше — на реальную работу.
Перед тем как перейти к приемам, важно обозначить ограничения. Во-первых, не нужно навязать искусственную дружбу стейкходлеру. Такие отношения часто приводят к размыванию границ и конфликту интересов. Во-вторых, нельзя действовать неискренне. Люди довольно хорошо чувствуют фальшь. Попытки изображать уважение обычно дают обратный эффект. В-третьих, интересы заказчика никогда не должны ставиться выше интересов команды. Это одна из самых опасных ошибок, которую многие совершают из лучших побуждений.
Чтобы работать с интересами стейкхолдера, нужно сначала выявить эти интересы. Это основа всего подхода. Нужно понять: от чего зависят его KPI, какие результаты проекта наиболее важны лично для него и какие риски беспокоят сильнее всего.
Иногда об этом можно спросить напрямую. Иногда приходится выяснять косвенно через обсуждение приоритетов проекта.
Например, если для стейкхолдера критичны сроки, то аргументы про снижение рисков срыва релиза будут работать значительно лучше, чем разговоры о техническом совершенстве решения.
Люди гораздо охотнее поддерживают предложения, которые помогают решать их задачи.
Звучит банально, но именно на этом этапе многие теряют доверие. Уважение проявляется в мелочах: обращении по имени, внимательном слушании, вежливых формулировках, готовности понять позицию собеседника. Нужно действительно уважать заказчика - найдите повод)
На одном из проектов коллеги столкнулись с ситуацией, когда представители двух команд практически перестали нормально обмениваться информацией из-за высокомерного стиля общения одного из руководителей. После того как коммуникацию взял на себя аналитик с нейтральным и уважительным подходом, взаимодействие быстро вернулось в рабочее русло.
Иногда хорошая коммуникация решает больше проблем, чем дополнительный процесс.
Стейкхолдер должен воспринимать вас как человека, который помогает двигать проект вперед. Для этого полезно:
сохранять конструктивный тон;
говорить о решениях, а не о проблемах;
показывать нацеленность на результат;
иногда выступать драйвером процессов.
Люди тянутся к тем, кто помогает им достигать целей. И наоборот — быстро устают от тех, кто приносит только новые сложности.
Доверие появляется тогда, когда ожидания совпадают с реальностью. Поэтому важно заранее обозначать ограничения, четко объяснять статус работ, не создавать ложных ожиданий и признавать собственные ошибки.
Во время долгой работы на проекте возникают небольшие личные моменты: обсуждение поездок, шутки, разговоры о погоде, комментарии о бытовых ситуациях. Игнорировать их не стоит.
Такие эпизоды создают ощущение общения между людьми, а не между должностями. Главное — не превращать рабочие встречи в дружеские посиделки.
Когда аналитик делает вид, что никогда не ошибается, это вызывает недоверие и создает дистанцию. Небольшие человеческие промахи воспринимаются нормально. Забыли включить микрофон? Не туда нажали? Зависли на пару секунд во время демонстрации?
Гораздо эффективнее спокойно признать ситуацию и двигаться дальше. Это делает общение естественнее.
Самый сильный прием — понять, какие сложности мешают человеку выполнять его работу. Иногда проблема лежит вовсе не в проекте. Например, заказчик может находиться между требованиями руководства и ограничениями команды разработки.
Если показать, что вы понимаете эту ситуацию и готовы помочь найти компромисс, отношение к вам меняется очень быстро. Человек начинает воспринимать вас не как очередного подрядчика, а как союзника.
Как понять, что стейкхолдер уже на вашей стороне?
1. Начал давать развёрнутый контекст к требованиям
2. Допускает хоть немного неофициального общения
3. Начали общаться в личке)
Если свести весь подход к нескольким принципам, получится довольно простая формула. Чтобы стейкхолдер стал вашим союзником:
определите его интересы и покажите, что учитываете их;
заслужите доверие через уважение и прозрачность;
поймите его рабочие боли и помогайте их снижать.
Важно понимать, что «вербовка» не гарантирует стопроцентного результата. Иногда мешают особенности характера, корпоративная культура или накопленный негативный опыт.
Если идеального союза не получится, применение этих принципов почти всегда делает коммуникацию комфортной, а проект — управляемым. А для аналитика это уже серьезное конкурентное преимущество.
