Тендеры и лиды
Информация
Со стороны брендинговый проект часто выглядит довольно просто: несколько встреч, стратегическая презентация, визуальные концепции, выбранное направление и брендбук в финале. Но внутри он устроен сложнее. Работа движется не от макета к макету, а от одного решения к другому, и каждое следующее опирается на предыдущее. Нельзя без последствий пропустить неудобный этап, переставить части проекта местами или перейти к дизайну, пока не определена задача.
Поэтому полезнее смотреть на проект не как на перечень услуг, а как на карту. Описание услуг отвечает на вопрос, что сделает подрядчик. Карта показывает, в какой момент и кем принимается решение, без которого нельзя двигаться дальше. Можно заранее знать, что в проект входят стратегия, айдентика и брендбук, и все равно не понимать, кто внутри компании должен сказать финальное «да» на каждом этапе. Именно эта последовательность отличает управляемый проект от процесса, в котором стратегия, дизайн и внедрение существуют отдельно друг от друга.
Внутри компании в проект обычно вовлечены несколько человек: собственник или руководитель, маркетинг, продажи, продуктовая команда, иногда HR и юридический отдел. К обсуждениям могут подключаться и сотрудники, которым затем придется пользоваться новой системой каждый день. Но среди всех участников должен быть человек, за которым остается итоговое решение. Не потому, что остальные мнения не имеют значения, а потому, что противоречивую обратную связь в какой-то момент все равно придется свести к одному выбору.
На практике это выглядит знакомо: на встречу по выбору концепции приходят пять человек, у каждого свое представление о бренде, а чье мнение является решающим, никто заранее не определил. Агентство получает несколько наборов правок, часть из которых противоречит друг другу, и вынуждено либо угадывать приоритеты, либо возвращать вопрос компании. Разговор, который мог закончиться одним обсуждением, растягивается на несколько раундов.
Внутри агентства состав команды зависит от задачи: в проект могут входить стратег, исследователь, арт-директор, дизайнеры, копирайтер, неймер и менеджер. Участие нескольких специалистов не означает коллективного согласования каждой детали. У каждого своя зона ответственности, и это тоже часть карты проекта. Когда непонятно, кто отвечает за выводы исследования, кто принимает решение по визуальной системе и кто следит за сроками, вопросы начинают переходить от одного человека к другому, а вместе с ними размывается ответственность.
Клиенты редко приходят в агентство с уже точно сформулированной задачей. Обычно они называют то, что заметнее всего: устарел логотип, сайт выглядит разрозненно, упаковка перестала выделяться. Но уже во время первых встреч может выясниться, что менять один знак бессмысленно. Например, продукты собраны без понятной логики, разные отделы по-своему рассказывают о компании, а аудитория воспринимает бренд совсем не так, как предполагает руководство. Поэтому разработка бренда начинается с разбора исходного запроса. Сначала нужно понять, что именно сейчас не работает и что компания рассчитывает изменить, и только после этого переходить к визуальному решению.
К концу этого этапа у клиента и агентства должно сложиться общее понимание проекта: какую проблему они решают, какие части бизнеса она затрагивает и по каким признакам можно будет понять, что работа дала результат. Одного заполненного брифа для этого недостаточно. Когда такой договоренности нет, вопросы о смысле проекта начинают возвращаться позже — уже во время стратегии, выбора концепции или согласования макетов, хотя разбираться с ними стоило еще на старте.
До принятия стратегических и визуальных решений агентству нужно собрать контекст: информацию о компании, продукте, рынке, аудитории, конкурентах, продажах, сервисе, внутренних процессах, планах развития и ограничениях бизнеса. Масштаб этой работы напрямую зависит от задачи. Иногда нужны глубинные интервью, анализ аудитории и работа с большим массивом данных — например, когда меняется позиционирование крупной компании с несколькими сегментами клиентов. А иногда достаточно изучить существующие материалы и провести несколько содержательных встреч с ключевыми людьми — если задача локальнее и границы бизнеса понятны с самого начала.
Здесь у сторон разные задачи. Агентство сопоставляет разрозненные факты, ищет противоречия между тем, что компания говорит о себе, и тем, что видно в материалах, продажах или отзывах клиентов. Клиент дает доступ к реальной ситуации — с ограничениями, внутренними разногласиями и неудачным опытом, а не только к официальной версии компании. Если показывать агентству исключительно парадную сторону бизнеса, неполнота картины обнаружится позже, уже на стратегии или в дизайне, когда менять направление будет сложнее.
Материалы для анализа могут быть самыми разными. Иногда полезнее посмотреть не очередную презентацию о компании, а переписку службы поддержки, типичные возражения из отдела продаж или отзывы клиентов. В работу также идут данные по продажам, материалы конкурентов, интервью с сотрудниками и наблюдения за тем, как люди пользуются продуктом. Именно в таких источниках часто обнаруживается расхождение между тем, как бизнес привык говорить о себе, и тем, с чем аудитория сталкивается в реальности.
При этом сама по себе масса информации еще ничего не гарантирует. Можно провести много интервью и собрать десятки документов, но так и не понять, что из этого действительно влияет на проект. И наоборот, несколько точных разговоров иногда быстрее показывают противоречие, вокруг которого затем строится вся дальнейшая работа. Задача агентства здесь не в том, чтобы накопить как можно больше фактов, а в том, чтобы выбрать те, без которых нельзя принять следующее решение.
К концу этапа основные выводы нужно закрепить. Иначе одни и те же вопросы будут снова появляться при обсуждении стратегии, затем на презентации концепций и еще раз во время внедрения. Когда стороны заранее договорились, какие наблюдения считаются существенными, проект движется дальше гораздо спокойнее.
После исследования у команды обычно остается много разной информации: о рынке, аудитории, продукте, планах компании и том, как бренд воспринимают сейчас. Следующая задача — не пересказать все это в презентации, а выбрать главное. На этом этапе стороны определяют, на чем будет строиться позиционирование, для кого бренд работает в первую очередь, какую идею он должен доносить и каким языком говорить с аудиторией. Эти решения потом влияют не только на коммуникацию, но и на продукт, сервис и внутреннюю работу компании.
Стратегия ценна не объемом документа и не красотой формулировок. Ее задача — помочь команде выбирать между разными вариантами. Если направление определено точно, часть решений отпадает сама собой: становится понятнее, какой визуальный язык подходит бренду, какой тон уместен в текстах и от каких приемов лучше отказаться. В этом смысле хорошая стратегия не расширяет выбор, а делает его более осмысленным.
Компания выбирает не самое приятное описание самой себя, а направление, которому готова соответствовать в продукте, сервисе, коммуникации и клиентском опыте. Красиво сформулированная стратегия, которая расходится с тем, как бизнес устроен на практике, создает разрыв между обещанием и реальностью. Рано или поздно этот разрыв становится заметен аудитории.
В этом же разделе проекта формируются критерии будущей концепции. До начала дизайна стороны договариваются, что именно должно уметь визуальное решение: отличать компанию от конкурентов, соответствовать выбранному позиционированию, работать в цифровой среде — от иконки приложения до баннера, — масштабироваться на разные продукты и быть удобным для внутренних команд. Заранее согласованные критерии снижают влияние личного вкуса: вместо вопроса «нравится — не нравится» команда обсуждает, решает ли направление поставленную задачу.
Разница видна на простом примере. Если критерий сформулирован как «знак должен хорошо смотреться», обсуждение сводится к личным впечатлениям, и спор невозможно разрешить объективно. Если критерий звучит как «знак должен читаться в иконке приложения размером 40 на 40 пикселей и не терять узнаваемость при монохромной печати», у команды появляется конкретный инструмент проверки, который не зависит от того, кому какой цвет нравится больше.
На этом этапе клиент и агентство подтверждают стратегическое направление и критерии, по которым будут оценивать дальнейшую работу. Пропущенный разговор почти всегда всплывает позже, когда дизайн уже готов, а понятного основания для его оценки так и не появилось.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13691 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
На этапе концепций агентство ищет несколько разных способов выразить выбранную стратегическую основу. Большое количество красивых вариантов само по себе здесь ничего не решает. Концепция может включать не только знак или логотип, но и типографику, цвет, композиционные принципы, графику, стиль изображений, подход к верстке, характер текстов и несколько показательных носителей, на которых видно, как система работает в реальности.
Агентству на этом шаге важно показать ограниченное число проработанных направлений и честно объяснить логику, возможности и ограничения каждого. Клиенту — смотреть не на отдельный цвет, форму знака или понравившийся макет, а на способность направления решать поставленную задачу: поддерживает ли оно позиционирование, выдерживает ли масштабирование, понятно ли аудитории.
После того как концепция выбрана, работа не заканчивается — она переходит в другую фазу. Направление нужно превратить в полноценную айдентику и проверить на реальных форматах: сайте, социальных сетях, презентациях, упаковке, рекламных материалах, документах, навигации, форме сотрудников или других носителях, актуальных для конкретного бизнеса.
Именно на этом шаге часто обнаруживаются ограничения, незаметные в первой презентации. Знак, который отлично смотрелся на большом экране, теряется в иконке приложения. Цветовая пара работает в презентации, но плохо читается на упаковке. Шрифты красивы в заголовках, но неудобны в длинных текстах. Отдельные элементы приходится уточнять, упрощать или перестраивать, чтобы система выдерживала реальную работу, а не только хорошо выглядела в одной презентации.
Дальше в работу идет не обязательно то направление, которое понравилось больше всего при первом показе. Продолжать стоит с концепцией, подтвердившей свою устойчивость на разных носителях, в разных руках и в разных ситуациях. В этом и состоит отличие рабочего выбора от простого сравнения «красивее — не красивее».
Иногда приходится вернуться на один-два шага назад — не потому, что концепция выбрана неудачно, а потому, что тестирование вскрывает то, чего не было видно раньше. Например, графический элемент, эффектно выглядевший на трех образцовых макетах, оказывается неудобным для верстальщика, когда носителей становится пятьдесят. Это нормальная часть процесса, если стороны заранее понимали, что система будет уточняться после проверки.
Брендбук или гайдлайн — только одна часть передачи проекта, хотя со стороны иногда кажется, что это и есть финальный результат. В зависимости от задач компании могут понадобиться готовые шаблоны, исходные файлы, дизайн-система, библиотека элементов, инструкции для подрядчиков, рекомендации по контенту и перечень приоритетных носителей, с которых логично начинать обновление.
К концу проекта у клиента остаются не только брендбук и исходники. Важно, чтобы этими материалами можно было пользоваться без постоянных уточнений у агентства. Поэтому их готовят с учетом тех, кто возьмет систему в работу дальше: маркетологов, штатных дизайнеров, менеджеров и внешних подрядчиков. В самой компании при этом нужен человек, который будет хранить актуальные версии файлов, выдавать доступы и разбирать спорные случаи. Иначе через несколько месяцев у разных отделов появляются собственные шаблоны, версии логотипа и представления о том, как должен выглядеть бренд.
О внедрении лучше думать еще до завершения айдентики. Важно заранее решить, что обновляется в первую очередь, какие носители могут подождать, кто будет заниматься сайтом, рекламой, печатью и другими задачами. Заодно становится понятно, какие ресурсы потребуются: время сотрудников, бюджет, доступы к рабочим системам, помощь внешних подрядчиков. Когда этот разговор откладывают до финальной презентации, проект формально уже закончен, а компания только начинает разбираться, как теперь все это запускать.
Полезно проверить инструменты не только на образцовом макете, но и в руках тех, кто действительно будет ими пользоваться. Шаблон может выглядеть безупречно в презентации агентства и оказаться неудобным для менеджера, который каждую неделю обновляет цифры и меняет половину слайдов. Такие вещи лучше обнаружить до передачи проекта, а не после появления первых самостоятельных материалов.
Отдельного внимания заслуживают инструкции для внешних подрядчиков — типографий, рекламных агентств, разработчиков сайта. Без четких указаний каждый подрядчик интерпретирует гайдлайн по-своему: кто-то растянет логотип, чтобы он лучше вписался в макет, кто-то заменит фирменный шрифт на похожий, потому что оригинального нет в его редакторе. Прописанные требования — допустимые и недопустимые изменения, порядок согласования макетов, контактное лицо для вопросов — помогают избежать самовольных правок и разночтений при работе с фирменным стилем.
К запуску компания должна подойти с назначенными ответственными, подготовленными инструментами и понятной очередностью действий. Пока этого нет, переходить к следующему этапу преждевременно, даже если сама айдентика уже готова.
Запуск редко сводится к одномоментной замене логотипа на сайте и в соцсетях. Скорее это управляемый переход, который начинается до официальной даты и продолжается после нее. Он может включать внутреннюю презентацию сотрудникам, обновление ключевых точек контакта, работу с партнерами, объяснение изменений аудитории и постепенное внедрение новой системы.
Менять все одновременно необязательно: во многих проектах это физически невозможно и не требуется. Но переход не должен растягиваться настолько, чтобы аудитория долго сталкивалась с двумя противоречащими друг другу версиями бренда — старым знаком на упаковке и новым на сайте, прежним тоном в рассылке и новым в рекламе. Это создает ощущение несогласованности, даже если каждый материал по отдельности выглядит нормально.
Внутренняя коммуникация на старте часто недооценивается, хотя именно сотрудники становятся первыми проводниками нового бренда для клиентов и партнеров. Если команда продаж узнает об обновленном позиционировании из внешней рекламы, а не от собственного руководства, возникает разрыв: сотрудники продолжают говорить с клиентами по старой логике, пока визуальная часть бренда уже изменилась. Объяснение до запуска — что меняется и что это значит для повседневной работы разных отделов — снимает большую часть этой рассинхронизации.
После запуска у проекта появляется новая фаза. Бренд начинает жить вне контролируемой презентации: возникают новые задачи, форматы, запросы от продаж, маркетинга и HR. Некоторые решения приходится уточнять уже в процессе эксплуатации — например, как оформить продукт, который не был предусмотрен на этапе разработки айдентики.
Здесь важно различать естественное развитие системы и ее постоянный пересмотр. Айдентика не должна быть заморожена навсегда — со временем она обрастает новыми элементами и форматами. Но она и не должна менять свои принципы при каждом запросе отдельного отдела или личном мнении нового сотрудника. Агентство на этом этапе может сопровождать клиента: проводить аудит первых материалов и помогать корректировать отдельные инструменты без полного пересмотра системы.
Последовательность чаще всего нарушается не в дизайне, а в организации решений:
у проекта нет одного человека, принимающего итоговые решения;
ключевые участники впервые видят работу на презентации визуальных концепций, минуя более ранние этапы;
критерии оценки не согласованы до начала дизайна;
компания переходит к макетам, пока задача остается размытой;
обратная связь состоит из противоречащих друг другу личных предпочтений;
внедрение начинают обсуждать только после завершения айдентики;
утвержденные решения пересматриваются без новых обстоятельств.
За всеми этими случаями стоит одна причина. Проект с брендинговым агентством чаще теряет темп не из-за нехватки идей, а из-за нарушенной последовательности: более поздний этап пытаются пройти без результата предыдущего или уже принятое решение открывают заново без веской причины.
Хорошая организация не исключает возвратов назад. Иногда исследование дает новые данные, тестирование выявляет ограничение, а планы бизнеса меняются уже во время работы. Вопрос не в том, чтобы любой ценой двигаться только вперед, а в том, чтобы понимать причину возврата. Если появилось новое обстоятельство, пересмотр оправдан. Если решение открывают заново просто потому, что кто-то подключился позднее или передумал без новых аргументов, проект теряет опору.
Результат брендингового проекта формируется не только на этапе дизайна. Он зависит от всей цепочки решений — от постановки задачи и распределения ролей до подготовки инструментов и внедрения системы в ежедневную работу компании.
Хорошо организованный проект с брендинговым агентством не создает клиенту лишнюю бюрократию. Он делает сложную работу последовательной, помогает вовремя принимать решения и не позволяет случайным предпочтениям разрушить общую логику бренда.
