Почему ваша команда молча отказалась от вашей стратегии: моя история о потерянных ориентирах

"Оксана, а мы вообще понимаем, куда идем?" — этот вопрос от моего заместителя прозвучал как холодный душ. Было лето 2021 года, CODDY активно восстанавливалась после пандемийного года, планы грандиозные, энергии много. И вдруг осознание: команда давно перестала понимать, зачем мы делаем то, что делаем.

За годы развития CODDY я несколько раз попадала в ловушку "зеленых треугольников" — следовала привычным маркерам успеха, не замечая, что территория вокруг кардинально изменилась. И каждый раз команда молча теряла веру в направление движения. Рассказываю о самом болезненном опыте и том, как мы нашли свой "синий маячок".

История про потерянную стратегию

2021 год. После сложного пандемийного периода мы запустили амбициозный план восстановления и роста: адаптировать все программы под гибридный формат, масштабировать онлайн-направление, которое выстрелило во время локдаунов, открыть 30 новых локаций за год. У меня была четкая стратегия, детальные планы, KPI для каждого отдела.

Через полгода я заметила странности:

• Встречи стали формальными — люди кивали, но глаза были пустыми
• Инициативы умирали на стадии обсуждения
• Сотрудники выполняли задачи, но без энтузиазма
• Появились фразы "как скажете" вместо "а что если попробовать"

Кульминация наступила на большом планерке в августе. Я рассказывала о планах на следующий квартал, а в зале висела тишина. Не обычная рабочая тишина, а что-то тяжелое, безнадежное.

После встречи мой заместитель остался и сказал: "Оксана, команда больше не верит в то, что мы делаем. Они не понимают, зачем нам все эти локации, если мы еще не разобрались с качеством онлайна."

Момент, когда стало ясно: стратегия без веры — просто набор слов.

Момент болезненного прозрения

Тогда я поняла: я была как турист с устаревшей картой. Следовала "зеленым треугольникам" — традиционным метрикам роста, стандартным KPI, привычным подходам к масштабированию. А территория изменилась.

Что изменилось в мире детского IT-образования к 2021 году:

• Родители массово познакомились с онлайн-обучением и стали понимать его возможности
• Дети получили опыт дистанционного формата и разделились на два лагеря: одни полюбили, другие возненавидели
• Появился запрос на гибридные форматы обучения
• Рынок стал более конкурентным — многие компании запустили онлайн-направления

А я продолжала мыслить категориями 2019 года: больше локаций = больше учеников = больше прибыли.

Цена потерянных ориентиров

К концу 2021 года цифры были безжалостными:

• Текучесть кадров выросла с 15% до 35%
• NPS среди сотрудников упал с 8.2 до 5.1
• Время принятия решений увеличилось в 2 раза — все ждали указаний "сверху"
• 40% инициатив висели в статусе "в работе" месяцами

Самое болезненное: люди перестали предлагать идеи. Они выполняли поставленные задачи, но не чувствовали себя частью общего дела.

Главная потеря — не цифры, а вовлечённость тех, кто верил в идею.

Поиск нового "GPS"

В сентябре 2021 я остановила все стратегические инициативы и провела месяц один на один встреч с ключевыми сотрудниками. Задавала простые вопросы:

• Что мы делаем хорошо?
• Что делаем плохо?
• Куда, по-твоему, нам стоит двигаться?
• Что тебя мотивирует в работе?

Результаты были шокирующими. Оказалось:

Люди не понимали свою роль в новой стратегии. Методисты думали, что их задача — штамповать программы для новых локаций. Менеджеры по продажам считали себя "выбивателями планов". Преподаватели чувствовали себя винтиками в машине масштабирования.

Команда потеряла связь с миссией. Когда я спрашивала "зачем мы здесь", 70% отвечали "чтобы компания росла". И только 30% говорили о развитии детей.

Отделы работали изолированно. Каждый тянул в свою сторону, не понимая, как его работа влияет на общий результат.

Переосмысление: от роста к качеству

В октябре 2021 я собрала команду и честно сказала: "Я была не права. Мы шли не туда."

Вместо плана на 30 локаций мы сосредоточились на трех вопросах:

1. Как сделать так, чтобы каждый ребенок получал максимум пользы от наших курсов в любом формате?
2. Как создать среду, где каждый сотрудник чувствует свою значимость?
3. Как стать не самыми большими, а самыми лучшими в детском IT-образовании?

Когда команда услышала “мы шли не туда”, начался настоящий путь к лучшему.

Новая система ориентиров

Разместите
тендер бесплатно

Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.

Заполнить заявку 13505 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.

Я поняла: команде нужна не стратегия "сверху", а ясность ролей и общая картина мира.

Мы внедрили систему "4 понимания":

1. Понимание своего весла — каждый сотрудник четко знает свои уникальные сильные стороны и зону ответственности.
2. Понимание команды — как работа каждого влияет на работу других отделов.
3. Понимание лодки — какие процессы и системы помогают нам достигать результатов.
4. Понимание направления — куда мы плывем и почему это важно.

Конкретные изменения:

Раз в квартал каждый отдел презентует другим, как его работа влияет на общий результат. Методисты показывают, как новая программа повлияет на продажи. Продажники объясняют, какие запросы родителей влияют на разработку курсов.

Мы отказались от абстрактных KPI в пользу "историй успеха". Вместо "увеличить конверсию на 15%" — "помочь 1000 детей создать свои первые приложения".

Каждый сотрудник раз в месяц получает обратную связь от коллег по формуле: "Что ты делаешь такого, что помогает мне быть эффективнее?"

Результаты нового подхода

За 2022-2023 годы:

• Текучесть кадров снизилась до 12% (лучший показатель за все время)
• NPS сотрудников вырос до 8.7
• Количество инициатив "снизу" увеличилось в 3 раза
• Время от идеи до реализации сократилось с 4 до 1.5 месяцев

Самое важное: люди снова загорелись. На планерках появились споры (конструктивные), предложения, эксперименты.

Цифры выросли, но главное — вернулась вовлеченность и живые споры на планерках.

Главный урок: лидерство как создание ясности

Раньше я думала, что моя задача — поставить амбициозные цели и мотивировать команду их достигать. Теперь понимаю: лидерство — это создание ясности.

Ясности о том:

• Зачем мы здесь и что пытаемся изменить в мире
• Как работа каждого человека влияет на общий результат
• Какие правила игры и критерии успеха
• Как мы принимаем решения и разрешаем конфликты

Самое сложное признание: часто команды молча отказываются от стратегии не потому, что она плохая, а потому, что люди не понимают своего места в ней.

Вопрос, который все изменил

В конце 2021 года мой знакомый спросил: "Оксана, если бы ты была рядовым сотрудником CODDY, ты бы поняла, зачем приходишь на работу каждый день?"

Честный ответ был: "Скорее нет."

С тех пор я задаю этот вопрос себе каждый месяц. И требую от всех руководителей, чтобы они могли на него ответить применительно к своим командам.

А вы можете честно сказать, что ваша команда понимает, зачем она приходит на работу?