Назад ко всем материалам
504 просмотра
СайтостроениеПятница, 8 Июня, 2018

В одной упряжке или «не можешь помочь — не мешай»

«Клиент всегда прав» — тезис, способный разрушить любые проекты, отдаваемые на подряд. Да, конечно, заказчик должен понимать, что его деньги будут потрачены с пользой для его бизнеса. Но не стоит забывать про такую вещь как слаженная работа команды, в которую хочешь-не хочешь, но входят не только сотрудники нанимаемого агентства, но и компании-клиента. Так как обе стороны заинтересованы в успешном запуске проекта, но при этом имеют разные компетенции, крайне важен вклад каждой.

Итак, что заказчики digital-проектов могут сделать со своей стороны, чтобы повысить или хотя бы не снизить качество итогового продукта? Ниже вы найдете экспертные мнения нескольких digital-агентств на этот счет.

Кирилл Кириллов, CEO Air Production

Мы не ждем от клиента благотворительности и постоянного стремления облегчить нам жизнь. Мы хотим, чтобы сотрудничество протекало на двусторонней основе и чтобы упрощение нашей работы вело, в первую очередь, к улучшениям для клиента. Поэтому вопрос должен быть поставлен в таком ключе: как облегчить жизнь студии, чтобы это было выгодно заказчику.

1. Вначале решить вопрос между собой, а потом уже доносить до нас

Когда работа над проектом только начинается, заказчику следует выделить несколько человек для его менеджмента. Они будут решать внутренние задачи и вопросы, например, разногласия между отделами, которые причастны к созданию сайта. Другими словами — должен быть арбитр со стороны клиента.

Представьте, что внутри компании не согласован какой-то бизнес-процесс, а мы при этом пытаемся угадать, как клиент хочет развивать это направление. Что происходит? Студия получает противоречивые сведения от нескольких контактных лиц. Как результат, мы тратим бюджет времени, упираемся то в одни, то в другие ограничения. Из-за этого продукт получается менее продуманным и качественным, потому что клиент не облегчил нам жизнь вовремя.

2. У контактного лица или менеджера должно быть время на проект. А еще не стоит постоянно менять его

Клиенты часто грешат тем, что не выделяют достаточно времени для проекта. Если какой-нибудь генеральный директор может в месяц потратить лишь полчаса на переговоры о проекте, то это неправильно. Еще проблема — менеджеры проекта слишком часто меняются. И тогда студии приходится иметь дело с новым человеком, которого нужно снова посвящать в детали и у которого свой взгляд на ранее согласованные решения.

3. Доверять компании, особенно на предпроектных этапах

Если заказчик платит за экспертизу, то он должен прислушиваться к ней и принимать ее. Часто бывает так, что клиент платит за этот этап цену выше средней по рынку, а потом начинает делать сайт нашими руками так, как ему кажется правильным. И при этом совершенно не берет во внимание экспертизу. Тогда какой смысл и нам и ему тратить на это время и деньги?

Дмитрий Щипачев, соучредитель Finch

Чем крупнее проект, тем больше вложений со стороны клиента требуется, чтобы он стал успешным. За короткий срок подрядчик может собственными силами вывести проект на хороший уровень по качеству, но ни за какие деньги невозможно организовать успешное внешнее управление проектом на длинной дистанции.

Причина проста: студия всегда находится «снаружи» и не обладает полномочиями внутри организации клиента. А управлять проектом без полномочий невозможно. Без выделенного менеджмента со стороны заказчика проект рано или поздно умирает.

Организовав проектную группу на своей стороне, клиент помогает не студии (она всегда может переключиться на другие задачи), а себе: у большинства брендов есть только один шанс сделать для своей аудитории качественный продукт. В случае неуспеха придется менять аудиторию, а это практически невозможно.

Дмитрий Петерсон, директор mobile.Simbirsoft

Проектная работа — это всегда результат консистентности между заказчиком и исполнителем услуги. Для нашей команды важны следующие аспекты:

  1. Долгосрочное сотрудничество предполагает совместное развитие. Нужно создавать приложение с расчетом на рост бизнеса клиента. Это знает каждый второй, но в действительности делают немногие. Постоянное переключение между разными командами — всегда регресс, так как этапы притирки никто не отменял.

  2. Бизнес должен знать, для чего ему нужно приложение, где необходимо сконцентрироваться на дизайне, где — на функциональности. Очень важно понимать и измерять эффективность, а не вестись на тренды. Например, в кейсах Флет и CarPrice с помощью приложений мы решали реальные задачи рынка, и эти приложения устраняют проблемы от этапов принятия заявки до завершения обслуживания.

Для нас много значит культура компании mobile.Simbirsoft. Настроенность на решение задачи — результат долгого формирования в каждом сотруднике ценностей долгосрочного взаимодействия. Не решение сиюминутной выгоды любым способом, а взаимовыгодное общение и перспектива. Это и правильный подбор персонала, и его подготовка, и внутренняя коммуникация и уважение друг к другу. В нашей компании многие работают со дня основания, здесь создались несколько семей.

Григорий Ильин, директор по маркетингу и PR «Биплан»

В первую очередь клиент должен понимать, что итоговый результат напрямую зависит от уровня доверия и открытости в процессе обсуждения важных вопросов. Конечно, достигнуть серьезных успехов во взаимопонимании можно только через несколько месяцев продуктивной совместной работой, которая основывается на выполнении поставленных задач. Клиент может сразу осложнить жизнь подрядчика — секретами, искажением статистики и банальным «а вот это вам знать необязательно». Нельзя дать гарантий или точный прогноз, если специалисты испытывают дефицит нужных данных. Даже опыт работы в аналогичной тематике не может компенсировать серьёзную нехватку информации.

Некоторые потенциальные клиенты, а их к счастью меньшинство, предпочитают давать советы и рекомендации ещё на стадии обсуждения сотрудничества. Они приходят с проблематикой и сформированными задачами, которые нам предстоит решить на основе своего опыта и знаний. Этот механизм отлично работал, работает и будет продолжать работать в разных сферах бизнеса, пока кто-то не нарушит гармонию чрезмерной инициативой и пугающей заинтересованностью. К таким клиентам у меня есть всего один вопрос — «Зачем вы обращаетесь к профессионалам, когда сами знаете решение». Мне кажется странным тратить дополнительные деньги и время на обсуждение спорных моментов, если можно сразу всё сделать самому и не усложнять друг другу жизнь. Может, прозвучит немного грубо, зато прямо и честно — «Каждый должен заниматься своим делом, если мы говорим о профессионализме, серьезном бизнесе и больших задачах».

В прошлом году к нам пришёл клиент, с которым мы спустя пару месяцев вступили в споры из-за креатива его сезонных кампаний по продаже товаров со скидками, а точнее основных посылов на сайте. Мы рекомендовали сократить количество контента на странице, чтобы не отвлекать пришедшего по рекламному объявлению пользователя посторонней информацией или хотя бы опустить её вниз, акцентировав внимание на основных характеристиках в описании и специальном бонусе. Клиент рассказывал про положительные отзывы друзей, значимость познавательных фактов про страну производителя товара и советы от неизвестных дизайнеров. В итоге решили протестировать оба варианта, где первый примерно в 5 раз уступил второму по ключевым показателям эффективности. Оставили версию в стиле минимализм, на выходе перевыполнив план в 3 раза. Мы до сих пор сотрудничаем с этим клиентом, регулярно обмениваясь идеями и рекомендациями.

Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro

Я вижу два варианта работы клиента со студией. В любом случае и тем и другим надо работать легко, и тогда результат удовлетворит обе стороны.

Первый вариант: когда клиент имеет чёткое представление о том, что он хочет получить в результате совместной работы. Касается это разработки или же улучшения параметров продаж. В таком случае задача студии заключается в реализации пожеланий клиента с уместным добавлением каких-то улучшений от себя и соответствующих консультаций. В особо удачных случаях можно говорить об эффекте синергии.

Второй вариант состоит в том, что клиент не может отчётливо и ясно описать, что конкретно он хочет получить, и больше полагается на опыт и знания студии. Здесь на первое место выходит вопрос доверия. Если вы доверяете исполнителю и готовы следовать рекомендациям, то не мешайте ему работать. :)

Евгения Корчагина, аккаунт-директор ITECH.group

Каких клиентов ценят интернет-агентства? Во-первых, тех, кто разбирается в интернет-маркетинге. Менеджер и клиент в этом случае разговаривают на одном языке, недопониманий становится меньше, согласование проходит быстро. Приведем пример: мы разрабатывали сайт для клиента, который не понимал особенности web-разработки. За 8 месяцев мы сделали только прототип, ТЗ и часть дизайн-макетов. Но потом в компании клиента появился новый сотрудник, и мы за 2,5 месяца завершили проект. При том, что корректировали часть согласованных до этого материалов.

Вторая важная ценность — понимание клиентом принципов ценообразования. На теории все просто: клиент ставит задачу, а мы оцениваем стоимость и сроки выполнения. На практике же мы часто сталкиваемся с формулировками типа «это нужно сделать вчера». Мы готовы идти навстречу клиенту и находить ресурсы для таких строчных задач, но работы в нерабочее время стоят дороже. Если клиент понимает это, то и бюджет согласовать проще, и конечный исполнитель увидит, что заказчик ценит его труд, а это повлияет на его отношение к работе.

Третье — доверие к подрядчику. Клиент обращается к эксперту, и должен понимать, что выбранное им агентство более компетентно во многих вопросах. Это как в салоне красоты: мы говорим стилисту, какую стрижку хотим получить, но не говорим, какими ножницами нужно стричь. В работе с digital-агентством та же ситуация: нас нанимают как экспертов для решения поставленных задач, и менеджеру важно, что клиент доверяет его мнению.

Алексей Кулаков, генеральный директор digital-агентства JetStyle

Отношения с подрядчиками не слишком отличаются от отношений с сотрудниками. Есть два простейших навыка: выдавать задание и разграничивать полномочия. Это совершеннейший маст для любого руководителя или заказчика. Мне всегда кажется что это и так понятно, но на практике они встречаются очень редко, поэтому разверну.

1. Навык выдачи задания

Когда вы говорите, что должно быть сделано, разверните контекст задачи. Скажите не только, что должно быть сделано, но и зачем. Иначе, когда исполнитель столкнется с выходящей за рамки задачи проблемой, он не будет знать, как поступить. Либо он будет по каждому вопросу дергать вас и тратить время вашего менеджмента (а время менеджмента — это самое дорогое, что есть у бизнеса). Либо будет пытаться делать предположения. И скорее всего его предположения разойдутся с вашей реальностью. Третья штука, которую надо сделать при отдаче приказа, — убедиться, что приказ понят так, как вам нужно.

Перед началом работы убедитесь, что подрядчик понимает:

  • контекст задачи,

  • зачем это надо,

  • границы своих полномочий.

2. Навык разграничения полномочий

Если вы отдали полномочия, не лезьте через голову, контролируйте по контрольным точкам. За ту зону, которую вы отдали на аутсорс, отвечает подрядчик. Нарушение этого принципа — гарантированный способ ухудшить себе проект и отношения с исполнителем. Чем чаще вы его нарушаете, тем меньше хочется с вами работать.

Вместо вывода

Очень важно иметь опору на общую цель. Если у подрядчика с заказчиком есть общая цель, то всегда будет простой способ договориться. Нарушили сроки, сделали что-то не то, выяснили, что польза не работает — это все не смертельно, когда есть общая цель. Тогда все участники будут подстраиваться под ее достижения и в конце концов научатся взаимодействовать эффективно. А если общей цели нет, то будет все наоборот — каждая мелочь будет очень болезненной.

Андрей Рыжкин, технический директор интерактивного агентств AGIMA

Взаимоотношения клиент-подрядчик часто похоже на шоу «К барьеру», где каждая из сторон имеет уйму доводов, доказательств, ссылок на нарушенные договоренности, а самое главное — эмоций. По результатам таких общений обычно ничего кроме испорченных отношений не остается: проект не сдан, деньги не получены, в обе стороны летят досудебные претензии и т.д. Если вы пришли к такому типу общения, значит на каком-то из этапов сотрудничества была допущена большая ошибка. Как можно этого избежать?

10 советов:

  1. Выбор подрядчика. Заказчику не стоит обращаться с задачей по разработке сложного интеграционного проекта к компании, которая специализируется на дизайне или промо-проектах. На рынке сложилась тенденция, что практически каждая компания считает себя «агентством полного цикла», поэтому каждая, скорее всего, готова будет взяться за разработку и отрисовку вашего проекта. Поэтому не будет лишним съездить к ребятам в офис, познакомиться с проектной командой, убедиться, что необходимые специалисты действительно есть в штате, а не сидят где-то на фрилансе, а также обсудить релевантные кейсы, подходы к разработке проекта.

  2. Собственная команда проекта на стороне клиента. Если проект довольно крупный — вам потребуется выделенный менеджер проекта, который сможет оперативно согласовывать и вносить правки. Если проект технически-сложный, то хорошо, если у этого менеджера достаточно компетенций IT-менеджера, поэтому для такого человека обязателен технический бекграунд.

  3. Менеджер со стороны подрядчика. Если у заказчика нет своей выделенной команды для работы с подрядчиком, в таком случае понадобится такой менеджер со стороны агентства. Также нужно отдельно уточнить, есть ли возможность выделить время менеджера от подрядчика на full-time для этого проекта, и оно не будет распространяться на другие проекты агентства.

  4. Product owner. Если внутри компании клиента несколько заказчиков для одного проекта (например: HR планирует укреплять HR-бренд, маркетинговый отдел — информировать об акциях и предоставлять личный кабинет для постоянных покупателей, support — получить единое окно для решения проблем посетителей и т.д.) обязательно понадобится product owner, который сможет фильтровать и приоритезировать все запросы от внутренних бизнес-заказчиков и стейкхолдеров.

  5. Незапланированные акции. В любой проектной деятельности (будь то строительство или разработка сайтов и мобильных приложений) конверсия проектов в просроченные очень высока. Важно отдавать себе в этом отчет и не планировать рекламные акции сразу на следующий день после релиза.

  6. Сроки выполнения проектов. Нередки случаи, когда к нам приходил заказчик с требованием разработать сложный портал за три месяца, включая подписание договора и все согласования. При этом процедура подписания договора у этого клиента, по его же словам, могла занимать аналогичное время. Естественно, разработать такой проект за три месяца физически нереально, мы чаще от таких проектов отказываемся еще на этапе пресейла. Серьезные компании за такой контракт просто не возьмутся, подпишутся только незрелые компании, которым нужны контракты любой ценой («дальше разберемся!»). Результат такого сотрудничества очевиден.

  7. Отсутствие ЛПР в рабочей группе. Представьте ситуацию, когда рабочая группа несколько месяцев трудится над проектом, согласовывает промежуточные результаты, вносит правки, а потом в какой-то момент проект показывают самому важному руководителю, который начинает вносить правки, которые ранее никем не озвучивались, кроме того они не несут смысловой нагрузки или же отбрасывают проект в самое начало. И вместо того, чтобы выпускать релиз, команда начинает переделывать проект. Поэтому важно обеспечить всеми необходимыми полномочиями рабочую группу или вовремя подключать такого руководителя и заранее запланировать его участие в проекте.

  8. Достаточное внимание проекту. Любые согласования: договор, дизайн-макет, ТЗ и проч. требует довольно много времени со стороны клиента, поэтому время на эту деятельность нужно обязательно планировать в виде майлстоунов и выделять среди ежедневных обязанностей.

  9. Формат Time & Material. Если требования к продукту еще не до конца понятны или не сформулированы, а сроки критичны, в таком случае вы можете работать по формату Time & Material или выкупать команду подрядчика. Это позволит начать работать сразу же, гибко меняя требования там, где это нужно, не ожидая формализации всех требований.

  10. Быстрый старт и итерации. Рынок разработки меняется каждый год, поэтому сейчас нельзя год готовить ТЗ и прототипы, и только потом приступать к созданию. Выделяйте MVP для вашего продукта, если он новый или же запускайтесь итерациями или по разделам, если речь идет про переработку работающего продукта.

Ирина Титаренко, генеральный директор ARTW

Упростить работу агентства легко, а усложнить еще легче. Но только зачем? Для того, чтобы сотрудничество с агентством было плодотворным, комфортным и эффективным, а результат работы порадовал, клиенту необходимо придерживаться нескольких простых, но фундаментальных правил.

1. Изначально правильный выбор агентства

Для успешного сотрудничества, очень важно подбирать агентство под себя, которое будет с вами общаться на одном языке, мыслить одними категориями, иметь схожие ценности и одинаково представлять конечный результат.

Например, крупному клиенту с крутыми экспертами внутри подойдёт только опытное и надёжное агентство с сильными специалистами и высокими компетенциями. Для небольшой компании подойдёт небольшая студия с молодыми специалистами, с горящими глазами. Для компаний, построенных на " бюрократической" модели подойдёт «студия-руки», которая будет качественно выполнять конкретные поставленные задачи, не думая о достижении целей другими способами. И так далее.

Для нас, как агентства, работающего с крупными проектами, очень важно чтобы:

  • проектная команда заказчика была также ориентирована на результат, как и наша команда;

  • присутствовало умение слышать и доверять в вопросах специфики разработки, как и мы слушаем и доверяем заказчику в вопросах специфики его бизнеса;

  • было глубинное понимание того, что проект создается в первую очередь для целевой аудитории, а не конкретных представителей заказчика.

При таком подходе проект гарантированно будет выполнен очень качественно и довольными будут обе стороны. Инструментов для того, чтобы сделать правильный выбор, масса. Например, можно опросить коллег/конкурентов или просмотреть рейтинги (чтобы сравнивать релевантных игроков по компетенциям/бюджету/масштабности, а не всю первую 100-ку рейтинга N), и, конечно, пообщаться с командой агентства вживую.

2. Доверие Агентству

Когда выбор сделан, вы вступаете в отношения с подрядчиком, которого вы выбирали не один день. Получив актуальные референции от других компаний и подкрепив их рейтингами, нужно довериться. Что значит довериться? Это не значит занять пассивную позицию и наблюдать. Команда со стороны подрядчика чаще всего ценит присутствие заказчика в проекте в роли эксперта со стороны бизнеса с высоким приоритетом мнения. Важно только проявлять себя именно в том, где вы правда эксперт, и обходить/не включаться в слабые для вас темы.

Из правила 2 вытекает правило 3.

3. Клиент+Агентство=одна команда

Если клиент и команда со стороны агентства работают как единое целое и слаженный механизм, обладающий единым видением, и идут к единой цели, то вся работа будет продуктивнее, а конечный продукт качественнее. Это повлияет и на сроки, и на качество и на взаимное удовлетворение от проекта, — приведет к синергии.

4. Отношения членов единой команды — это партнерские отношения

Правильная модель построения отношений с агентством: взаимодействие строится не на командовании, а на сотрудничестве.

Работа с подрядчиком может не складываться, если клиент строит общение не на равных, воспринимает общение с позиции «сверху вниз», где он всегда знает все лучше всех и ему уже должны, еще до подписания договора. В эффективных коммуникациях не бывает повелительного наклонения или «игры в одни ворота», синергия кроется в четких зонах ответственности каждой стороны, общему стремлению к единой цели, помощи, взаимном уважении.

5. Компетентность менеджера проекта со стороны клиента

Проблемы на проекте также могут возникать, если менеджер со стороны клиента не заточен на менеджмент проектов. Такой человек может быть отличным специалистом в своей сфере, но не квалифицирован для работы PMа, что может сильно повлиять на сроки, качество, итоговый результат проекта и на моральный дух команды. Кроме того, часто менеджеры не мыслят на длительную перспективу — им ставят задачу «найти подрядчика и запустить сайта к такому-то числу». Они делают все, чтобы добиться краткосрочного результата, запуститься быстро, но без должного качества. Обычно на таких проектах после запуска требуется масса доработок, которые могут претендовать еще на один полноценный проект.

Чтобы такой ситуации не возникало, не только агентство, но и клиент должен быть нацелен на развитие компании и долгосрочные результаты, а не на быстрый и не очень качественный старт.

6. Требовательный партнер — хороший партнер

Один из крупных венчурных инвесторов, в свое время сказал: «Наша стратегия должна быть завязана на агрессивных и требовательных клиентах. Если мы сосредоточимся на вялых и безынициативных клиентах, то сами очень скоро станем такими же. Аминь».

Исторически сложилось, что лучше всего у нас получается работать с крупными и требовательными клиентами. Это связано как с нашими внутренними бизнес-процессами, так и с высоким уровнем профессионализма команды и сильным менеджментом.

Именно такие клиенты ставят наиболее сложные и амбициозные задачи, требующие максимальной концентрации и слаженной работы всего коллектива. Да, с ними непросто. Да, приходится выходить из зоны комфорта. Но с ними безумно интересно, и каждый раз твоя команда берет новую высоту. Именно такие заказчики заставляют компанию оптимизировать свои бизнес-процессы, развиваться быстрей и давать сверхрезультаты.

Можно продолжить список правил и дальше, но смысл их всех сводится к простым истинам: взаимоуважение, партнерство, профессионализм и красивая открытая командная игра.

Ну и конечно, важно не забывать что на работе мы проводим 1/3 жизни, а то и 1/2, и поэтому, важно относиться с юмором и теплом к друг другу, поддерживать человеческие отношения, чтобы совместная работа была не только продуктивной, но и приятной и приносила положительные эмоции. Как говорил, барон Мюнхгаузен: «Я понял, в чем ваша беда. Вы слишком серьезны. Все глупости на земле делаются именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа, улыбайтесь».

А теперь то же самое, но тезисно. Вот какие усилия/ресурсы/действия/условия требуются от заказчиков во благо любого digital-проекта, передаваемого на подряд:

  1. выбор агентства, максимально подходящего под потребности вашей компании;

  2. выделение одного конкретного сотрудника со стороны клиента, ответственного за проект. Крайне важно, чтобы он передавал подрядчику только ту информацию, которая позже не будет оспорена его руководством. Как правило, это подразумевает предварительные внутренние согласования. Это один из самых важных пунктов, пожалуйста, не игнорируйте его;

  3. наличие должных компетенций у представителя заказчика. Крайне желательно, чтобы этот сотрудник разбирался в digital-специфике или хотя бы умел прислушиваться к доводам, был открыт к диалогу;

  4. минимизирование текучки. Чем чаще меняется проджект-менеджер со стороны клиента, тем четче проявляется эффект «испорченного телефона»;

  5. предельно четкое (насколько это возможно) формулирование задачи и ожидаемых результатов;

  6. доверие подрядчику. Если вам нужна экспертиза и опыт — доверьтесь выбранному вами агентству. Если вы и так знаете, что именно нужно делать — обратитесь к фрилансерам или возьмите дизайнеров/разработчиков/проектировщиков/seo-шников/аналитиков и т.д. в штат. Так, возможно, будет и проще, и дешевле;

  7. обеспечение оперативной обратной связи. Вовремя ответить на вопрос или согласовать макеты — это такая же обязанность заказчика, как и подрядчика — вовремя предоставить эти материалы;

  8. готовность делиться информацией: о внутренней кухне, о результатах предыдущих маркетинговых кампаний и т.д. Это не только облегчит рабочий процесс для обоих сторон и снизит риски срыва дедлайнов, но и поспособствует получению высоких результатов после сдачи проекта;

  9. постановка задач с реальными сроками. Письма, в которых агентство видит суть в духе: «Нам к завтрашнему утру нужно что-то, что потребует от вас 10-50 человеко-часов», это провал изначально. Во-первых, вероятность того, что звезды сложатся так, что у агентства незапланированно найдутся свободные руки — низка. Во-вторых, вы тем самым продемонстрируете внутренний хаос и проблемы с собственным администрированием.

Дорогие заказчики, помните, что соблюдение правил выше не только упрощает жизнь вашим коллегам, но напрямую способствует успешности вашего проекта.

Автор: Екатерина Логвинова, компания Proactivity Group

Сколько стоит сайт? Это один из самых популярных вопросов заказчиков сайтов к разработчикам. Теперь ответ есть! Уникальный сервис по определению стоимости уже разработанного сайта. Узнать
Хотите стать автором или посоветовать материал?
Напишите нам на почту team@workspace.ru
Похожие материалы