Surf 
Тендеры и лиды
Информация
Разбираем канву Остервальдера по блокам: как уместить бизнес-модель продукта на одном листе, заполнить её командой за пару часов и проверить идею до того, как в неё вложены деньги.
У идеи нового продукта обычно два формата описания. Либо бизнес-план на сорок страниц, который никто не дочитывает, либо горящие глаза основателя и пара абзацев в мессенджере. Оба плохо отвечают на главный вопрос: за счёт чего это будет зарабатывать. Business Model Canvas (BMC), она же канва бизнес-модели, — вариант посередине: один лист, девять блоков, от клиентских сегментов до структуры издержек. Заполняется за пару часов, читается за пять минут, и дыры в логике бизнеса видны на нём до того, как их придётся оплачивать бюджетом разработки MVP.
Мы в Surf смотрим на канву с другой стороны стола: к нам приходят делать продукт — чаще всего за мобильной разработкой, — и по ответам заказчика на вопросы дискавери-фазы его бизнес-модель восстанавливается почти дословно — вместе с пустыми блоками. В этом материале — что такое канва, как заполнить каждый из девяти блоков, полный пример и грабли, которые мы регулярно встречаем на проектах проектирования цифровых продуктов.
Канву придумал швейцарский исследователь Александр Остервальдер: идея выросла из его диссертации о бизнес-моделях, а рабочим инструментом стала в книге «Построение бизнес-моделей», написанной вместе с Ивом Пинье, профессором Лозаннского университета. Книга вышла в 2010 году и собиралась необычно: черновики обкатывали 470 практиков из 45 стран. Отсюда главное свойство модели Остервальдера — она сделана для рабочих сессий с маркером у доски, а не для теоретиков.
Шаблон распространяется свободно: его можно взять на сайте Strategyzer — компании Остервальдера, найти готовым в Miro и в любом сервисе онлайн-досок или просто расчертить ватман. Форма значения не имеет. Значение имеет то, что весь бизнес — кто клиент, что ему предлагаем, как доставляем, на чём зарабатываем и на что тратим — оказывается перед глазами одновременно, а не по главам, как в бизнес-плане.
Канва отвечает на вопрос «как устроен бизнес», а не «как его построить». Поэтому она полезна не только стартапу перед запуском: работающая компания заполняет её, чтобы увидеть модель целиком, найти слабые блоки и прикинуть новое направление, не залезая сразу в финмодель.
Канонический шаблон — сетка из девяти блоков, которые покрывают четыре области: клиентов, предложение, инфраструктуру и деньги. Разберём блоки в том порядке, в котором их имеет смысл заполнять. К каждому — вопрос-подсказка и пример из мира цифровых продуктов.
Потребительские сегменты. Кто ваши клиенты и чем они различаются? Не «все, у кого есть смартфон», а группы с разными потребностями. У агрегатора доставки это едоки, рестораны и курьеры — три сегмента с разной логикой привлечения и удержания.
Ценностное предложение. Какую проблему сегмента вы решаете и почему выберут вас, а не привычный способ? Формулируется от боли клиента: «отчёт по продажам за минуту вместо дня в Excel» — ценность. «Приложение с личным кабинетом» — нет.
Каналы сбыта. Как клиент узнаёт о продукте, покупает и получает его? Для мобильного продукта это сторы, веб, офлайн-точки, отдел продаж. На каждом шаге, от знакомства до поддержки, канал может быть своим.
Взаимоотношения с клиентами. Как вы привлекаете, удерживаете и растите клиента: персональный менеджер, самообслуживание, сообщество, программа лояльности? Этот блок чаще других остаётся пустым, и зря: привлечение без удержания убивает юнит-экономику.
Потоки доходов. За что именно платят и как: разовая покупка, подписка, комиссия с транзакции, реклама, freemium? Потоков может быть несколько, и масштабируются они по-разному.
Ключевые ресурсы. Без чего модель не работает: команда, технологии, данные, бренд, лицензии, деньги. У цифрового продукта это почти всегда люди и кодовая база, всё чаще — накопленные данные.
Ключевые виды деятельности. Что компания должна делать хорошо каждый день: разработка, поддержка, логистика, контент, продажи. Не всё подряд, а то, на чём держится ценностное предложение.
Ключевые партнёры. Что разумнее не делать самим: платёжные провайдеры, логистика, поставщики данных, вендоры. Партнёрство снимает с вас часть ресурсов и активностей, но добавляет зависимость — её тоже стоит записать.
Структура издержек. Во что обходится всё перечисленное: команда, инфраструктура, маркетинг, поддержка, комиссии. Полезно сразу пометить, какие издержки постоянные, а какие растут вместе с числом клиентов.
Порядок не догма, но логика такая: сначала правая, «клиентская» половина листа — сегменты, ценность, каналы, отношения, доходы. Потом левая, «производственная»: ресурсы, активности, партнёры, издержки. Так модель строится от рынка, а не от того, что компания уже умеет делать.
Канва — командный инструмент, и качество результата зависит от организации работы сильнее, чем от шаблона. Что показывает практика:
Заполняйте группой 3–7 человек. Нужны люди, которые знают продукт, продажи и цифры. Канва, заполненная одним основателем, обычно описывает его мечту, а не бизнес.
Пишите факты, а не надежды. «Сегмент — офисные сотрудники 25–40 лет, провели 12 интервью» работает. «Наш продукт нужен всем» — нет. Когда данных нет, честно помечайте запись как гипотезу: такие записи первыми уходят на проверку в интервью и UX-исследования.
Ставьте таймбокс. Часа-полутора на первую версию достаточно. Канва, которую заполняют неделю, превращается в тот самый бизнес-план, от которого она должна была спасти.
Формулируйте коротко. Блок — это три-пять стикеров, а не эссе. Если мысль не влезает в стикер, она ещё не додумана.
Датируйте версии и возвращайтесь. Модель меняется. Раз в квартал-полгода стоит свериться, что на листе всё ещё правда: заполненная один раз и забытая канва бесполезна.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13691 тендер
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Чтобы блоки не остались абстракцией, заполним канву для понятного продукта — мобильного приложения сети кофеен с программой лояльности и предзаказом.
Сегменты: гости, которые берут кофе с собой по пути на работу (ядро); офисные команды рядом с точками; сама сеть как внутренний пользователь аналитики.
Ценность: для гостя — кофе без очереди (заказал по пути, забрал без ожидания) и бонусы; для сети — рост частоты визитов и прямой канал общения с гостем, без агрегаторов.
Каналы: приложение в сторах, QR-коды на стойках, бариста, который предлагает установить приложение при заказе.
Отношения: программа лояльности с уровнями, пуши с персональными предложениями, сбор обратной связи после заказа.
Доходы: прямых нет — приложение бесплатное. Модель зарабатывает через рост среднего чека и частоты покупок в кофейнях; это тоже поток дохода, просто косвенный, и его надо уметь измерять.
Ресурсы: команда разработки и поддержки, база гостей с историей покупок, интеграция с кассовой системой.
Активности: развитие приложения, маркетинговые кампании в нём, аналитика поведения, поддержка пользователей.
Партнёры: кассовый вендор, платёжный провайдер, сервис пуш-уведомлений.
Издержки: разработка и поддержка, инфраструктура, сами бонусы программы лояльности (их часто забывают, а это прямые деньги), продвижение установок.
На таком листе сразу проступают вопросы, которые в презентации идеи остались бы незаметными. Чем измерим «рост частоты визитов»? Что будет, если кассовый вендор поменяет API? Окупают ли бонусы дополнительную частоту покупок? С этими вопросами можно работать до разработки, а не после.
В материалах про канву её почти всегда показывают на стартапах. На практике самые дорогие ошибки в бизнес-модели мы видим у корпоративных и внутренних продуктов — там, где «клиент» не платит деньгами, и поэтому кажется, что бизнес-модель отсутствует.
Она есть. Когда мы развивали для сети ресторанов KFC систему DSR — платформу управления ресторанами с финансовой аналитикой, работой с персоналом и процессами кухни, — «потребительским сегментом» были менеджеры ресторанов, а ценностным предложением — их время. По данным кейса KFC DSR, менеджер экономит с системой около 10 часов в неделю, платформой пользуются более 1,7 млн человек, а за год команда выпустила 58 функций. Каждый релиз проходил ту же проверку, что и блок канвы: какому сегменту это нужно и в чём измерима ценность. Без такой рамки внутренний продукт быстро обрастает функциями «потому что попросили».
Ту же работу мы делаем на дискавери-фазе клиентских проектов: прежде чем оценивать заказную разработку, раскладываем идею по девяти блокам. Иногда после этого скоуп MVP сокращается вдвое, потому что половина задуманных функций не работает ни на один блок модели.
За годы дискавери-сессий набор граблей у нас накопился устойчивый:
Ценность подменяется списком функций. «Каталог, корзина, личный кабинет» — это план работ, а не ценностное предложение. Проверка простая: в формулировке ценности не должно быть названий экранов.
Один сегмент — «все». Если в блоке сегментов одна строчка, модель не заполнена. Даже у кофейни сегментов минимум три, и ценность для каждого своя.
Пустые «взаимоотношения с клиентами». Привлечение продумано, удержание — нет. Для подписочных и транзакционных моделей это самый дорогой пробел.
Доходы без механики. «Будем зарабатывать на подписке» — а сколько она стоит, кто и почему её продлевает? Блок доходов отвечает на вопрос «за что платят», а не «что мы хотим получать».
Издержки без поддержки и маркетинга. Считают разработку, забывают продвижение, сопровождение и бонусы лояльности. Эти статьи всплывают в первый же квартал после запуска.
Инструменты не заменяют друг друга — у каждого свой вопрос и свой момент.
Business Model Canvas отвечает на вопрос «как устроен бизнес». Один лист, заполняется за часы; годится и для действующей компании, и для новой идеи.
Lean Canvas — адаптация Эша Маурьи для ранних стартапов. Четыре блока заменены: вместо партнёров — проблема, вместо ключевых активностей — решение, вместо ресурсов — ключевые метрики, вместо взаимоотношений — нечестное преимущество. Берите её, когда продукта ещё нет и главный риск в том, нужен ли он кому-то вообще.
Бизнес-план отвечает на вопрос «сколько и когда заработаем»: десятки страниц с финмоделью для инвестора и банка. Разумный порядок — сначала канва, и лишь когда модель сошлась, план.
Business Model Canvas — способ описать бизнес-модель на одном листе из девяти блоков: сегменты, ценность, каналы, отношения, доходы, ресурсы, активности, партнёры, издержки.
Канву придумал Александр Остервальдер; шаблон свободно доступен у Strategyzer и в сервисах онлайн-досок.
Заполняют командой 3–7 человек за час-полтора, от клиентской половины листа к производственной, фактами, а не надеждами.
Главные ошибки: ценность как список функций, сегмент «все», пустое удержание, доходы без механики, издержки без поддержки.
Внутренние и корпоративные продукты тоже имеют бизнес-модель — просто ценность там измеряется временем и процессами, а не выручкой.
Канва не ответит за вас, взлетит ли продукт. Она делает другое: превращает разговор «нравится — не нравится» в разговор о сегментах, ценности и деньгах, где несходящиеся места видны на одном листе. Час командной работы с маркером — дешёвый способ найти дыру, которую после старта разработки пришлось бы закрывать из бюджета.
Владимир Макеев, генеральный директор Surf — компании по разработке и дизайну цифровых продуктов для крупного и среднего бизнеса.
