Тендеры и лиды
Информация
Сооснователь и генеральный директор ИТ-компании .redev Татьяна Пименова о том, почему ценности — это инфраструктура бизнеса, а не маркетинг
ИТ-компании конкурируют не только за счет продукта и скорости разработки. Важную роль играет доверие — актив, который не копируется и не покупается. По данным консалтинговой компании Forrester, клиенты в два раза чаще рекомендуют компании, которым доверяют — 85% против 48%.
Доверие строится на базе ценностей компании — но только если они встроены в процессы и работают. Согласно тому же Forrester, 45% B2B-заказчиков не готовы сотрудничать с брендом, который действует вразрез со своими ценностями.
Отсутствие ценностей влияет не только на клиентов, но и на сотрудников. По данным Высшей школы экономики, даже при сохранении уровня вознаграждения мотивация падает на 80%, если команда не видит смысла в работе.
Для топ-менеджмента ценности — это призма, через которую можно оценить ход дел в компании, сотрудников, клиентов и партнеров. Через ценности компания формулирует: как работаем, что создаем, кого нанимаем, какую экспертизу наращиваем.
Схожий подход к работе, единые стандарты качества и делового общения создают корпоративную культуру. Сотрудники быстрее понимают ожидания компании, легче адаптируются и эффективнее работают вместе, а бизнес получает устойчивую и предсказуемую команду.
Технически компания может работать и без ценностей. Но рано или поздно фаундеры, партнеры или сотрудники окажутся перед чертой, за которой — конфликты, потеря ориентира, решения, которые не приносят результат.
Где рождаются ценности
Ценности нельзя придумать. Они уже есть внутри каждого — важно правильно их сформулировать и проверить, что они совпадают.
В бизнесе все начинается с фаундеров. Основатели задают базовые принципы: как компания будет работать, на чем не будет экономить, как будет разрешать сложные ситуации и какой стандарт поведения будет считать обязательным.
Если топ-менеджмент синхронизировался во взглядах на качество, ответственность и отношение к людям, ценности переходят из идеи в реальную управленческую практику. Сойдясь в базовом, можно копать глубже.
Из моего опыта — мы с партнерами, Иваном Спиридоновым и Сергеем Костиным, садились и обсуждали концептуальные вещи: что не хотим делать, что будет вдохновлять, как будем справляться с рутиной, как поступаем в нестандартных ситуациях и многое другое.
В итоге определили пять ключевых ценностей: партнерство, нацеленность на результат, гибкость, командная работа и смелость в изменениях.
Важный момент: ценности должны отзываться у команды. Не навязываться сверху, а находить отклик. Это совместное взросление — и компании, и людей внутри нее.
Обычно на этапе найма нет специальных «ценностных» вопросов. Это проверяется иначе: в том, как человек говорит о прошлом опыте, как оперирует достижениями, умеет ли объяснить, что для него важно.
Мышлению, отношению к людям, честности сложно научить. Когда компания растет, руководитель физически не может контролировать каждое решение. Если сильный специалист не разделяет ценности компании, его профессионализм подведет в ответственный момент.
Корпоративная культура и ценности, в свою очередь, приводят в компанию близких по духу людей. К примеру, при выборе работодателя на них ориентируются уже 70% специалистов, а для 29% — это решающий фактор. Это данные Русской школы управления (РШУ) и исследовательского центра сервиса «Зарплата.ру».
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13700 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Когда компания следует своим ценностям, формируется доверие к бренду, что влияет на финансовые показатели. К примеру, постоянные клиенты в среднем тратят на 67% больше, чем новые, а повышение уровня удержания клиентов на 5% может увеличить прибыль на 25–95% — данные консалтингового агентства Bain & Company.
Еще один признак того, что ценности работают — коллектив решает вопросы без длительных обсуждений. Люди быстрее понимают друг друга, не нужно каждый раз согласовывать позиции. Не возникает вопросов о токсичности в командах. Отношение к клиентам такое, какое каждый хотел бы видеть к себе.
В кризисные моменты, когда компании приходится принимать сложные решения в условиях неопределенности, ценности становятся ориентиром. Помогают быстро определить приоритеты и избежать импульсивных решений.
От компании с работающими ценностями сотрудники не уходят, даже когда рынок предлагает альтернативы. Корпоративная культура формирует контур уверенности, из которого не хочется выходить.
Когда нет доверия внутри команды, значительно сложнее заслужить его у клиентов. Ценности определяют не только внутреннюю культуру — они видны заказчику.
Это проявляется в том, как компания ведет себя: выполняет ли обязательства, обсуждает ли риски открыто, думает ли о долгосрочном партнерстве.
Согласно исследованию агентства по стратегическим коммуникациям Edelman, 73% клиентов отмечают, что их доверие к компании растет, когда она следует ценностям. Одновременно 81% B2B-руководителей называют доверие критическим фактором при принятии решения о закупке.
Клиент должен чувствовать: с ним работают те, кто помогает расти и трансформироваться. Не просто подрядчик, а партнер его бизнеса. Разница между подрядчиком и партнером в том, что партнер иногда говорит «нет» — и объясняет почему.
Такие случаи есть и в моей практике. К примеру, один из заказчиков в ходе разработки приложения попросил добавить функциональный блок. Технически — выполнимо, по срокам — укладываемся. Но это решение ухудшало качество продукта. Проще всего было согласиться: закрыть задачу, двигаться дальше.
Вместо этого мы с командой действовали исходя из ценностей: предложили сначала протестировать гипотезу — показали клиенту, что произойдет с приложением, если реализовать блок именно так. Заказчик увидел результат и изменил решение. Продукт стал лучше. А клиент остался с нами. Так формируются долгосрочные отношения.
Когда ценности определены, они становятся частью стратегии, конкретных метрик, процессов и структуры. Так ценности формируют инфраструктуру компании.
Вот пример того, как ценности могут найти отражение в метриках и процессах:
партнерство: LTV, retention, уровень текучести кадров, культура обратной связи.
нацеленность на результат: time-to-productivity, performance review, стоимость неудачного найма.
гибкость и адаптивность: дивизионная структура и матричная модель управления, внутренняя мобильность.
командная работа: регулярные 1:1, онбординг, наставничество, командные ретроспективы, уровень удовлетворенности команды.
смелость в изменениях: число инициатив, внедренные улучшения, бюджет на эксперименты.
Когда ценности остаются декларацией
Ценности остаются словами, если в них не верят. О них не договорились на уровне топов, их не считают важными, они не отражают реальных смыслов. И главное: поведение менеджмента им противоречит.
И наоборот — если ежедневная работа компании соответствует ее ценностям, растет доверие внутри команды и к бренду. Решения принимаются быстрее, потому что понятен фокус.
Чтобы бизнес и дальше масштабировался устойчиво, а не хаотично, каждый квартал важно сверять позиционирование и стратегические решения с выбранным направлением.
При этом со временем ценности могут меняться — это нормально. Вероятно, через несколько лет .redev тоже предстоит пересмотреть текущие — не потому что они станут плохими, а потому что компания станет другой. Это признак живой культуры, а не декоративной.
