ANIT 
Тендеры и лиды
Информация
По данным Data Insight, в 2024 году рынок онлайн-торговли в России достиг 11,2 трлн ₽ и 6,8 млрд заказов. Wildberries и Ozon во второй половине года закрыли 77% всех онлайн-заказов и 53% объёма продаж. АКИТ фиксирует рост на 41% — доля e-commerce в рознице уже 16,2%. На этом фоне вопрос «маркетплейс или собственный сайт» почти всегда поставлен неправильно. Бизнес редко стоит перед выбором одного из двух. Задача другая: работать на маркетплейсе и параллельно строить свой канал, чтобы не зависеть от одной внешней платформы. Но чтобы принять это решение осознанно, нужно честно разобраться в экономике каждого канала. Начнём с маркетплейса — там ловушек больше, чем кажется.
Источник: данные Data Insight, февраль 2025
На маркетплейс не нужно гнать трафик. Покупатели уже там, привычка сформирована, инфраструктура работает. Порог входа ниже, чем у собственного сайта.
Но здесь же живёт главная ошибка в расчётах. Спросите себя: вы считали экономику маркетплейса целиком или только комиссию? Большинство останавливается на одной строке. В реальности их намного больше.
Юнит-экономка маркетплейсов
Полный состав расходов продавца: комиссия за продажу, логистика до покупателя, последняя миля, хранение (если работаете по FBO), возвраты и невыкупы, внутренняя реклама, промо-акции и операционка на ведение канала.
Одна только комиссия уже говорит о масштабе разброса.
На Яндекс Маркете ставки размещения для разных категорий варьируются от 1% до 26%, а суммарные расходы продавца (размещение + логистика + перевод платежей) в зависимости от категории и модели работы могут доходить до 30–50% от цены товара. На Ozon картина похожая — широкий диапазон по категориям и схемам. Среднее по больнице здесь ничего не говорит о реальной марже.
Логистика считается отдельно и сильно зависит от габаритов. На Ozon тарифы разбиты по схемам (FBO, FBS, rFBS), при этом логистика, последняя миля и возвраты — разные строки. Тарифные сетки Ozon и Яндекс Маркета регулярно обновляются — ставки, которые были полгода назад, уже неактуальны. Считать юнит-экономику нужно по справке, действующей на дату расчёта.
Продвижение в конкурентных категориях — регулярная работа. CPC/CPO-механики, акции, автоприменение скидок, аналитика упущенных продаж. Продавец конкурирует не только товаром, но и позицией в поиске.
К этому добавляется платформенный риск. 4 февраля 2025 года ФАС вынесла предупреждения Ozon и Wildberries из-за автоматического включения товаров в распродажи без согласия продавцов — со сроком устранения до 28 февраля. Правила платформы меняются, и это бьёт по юнит-экономике не хуже роста себестоимости.
Предсказать изменения правил невозможно, но можно заранее понимать, как конкретный тип изменений отразится на вашей экономике — и что с этим делать.
Маркетплейс — сильный канал объёма. Считать его нужно полностью, по конкретной категории, схеме и текущей версии тарифов.
Данные и CRM: что теряется на маркетплейсе
На маркетплейсе продавец не получает данных о покупателе: ни email, ни телефона, ни истории поведения. Платформа аккумулирует эти данные на своей стороне и использует их для собственного ремаркетинга — в том числе для показа товаров конкурентов тем, кто уже купил у вас. Повторная продажа превращается в очередную платную транзакцию.
На собственном сайте механика другая. С первого заказа можно строить профиль покупателя: частота покупок, средний чек, категориальные предпочтения, реакция на коммуникации. Это открывает сценарии, которые на маркетплейсе закрыты:
Без собственной базы данных LTV (пожизненная ценность покупателя) остаётся теоретической метрикой. С базой — становится управляемым показателем.
Интернет-магазин не перебьёт маркетплейс по обороту. Его роль другая: собрать свою базу, управлять повторными покупками, выстраивать прямую коммуникацию и развивать сценарии, которые на сторонней платформе недоступны.
Есть несколько типов бизнеса, где собственный канал окупается быстрее:
Та же ошибка, что и с маркетплейсом: люди ищут одну цифру. «Сколько стоит интернет-магазин?» — вопрос, на который не существует полезного ответа. Считать нужно две части: запуск и ежемесячная эксплуатация.
Полноценный интернет-магазин на тиражном решении — например, на 1С-Битрикс — обойдётся в 200 000–500 000 ₽. В такой конфигурации уже есть каталог, карточка товара, фильтры, поиск, личный кабинет и стандартный чекаут. Бюджет растёт, когда возможностей тиражных решений и конструкторов недостаточно: индивидуальный дизайн, нетиповые интеграции, своя логика фильтров, оформления заказа, каталога и дополнительных функций вроде программ лояльности или B2B. Такие проекты в зависимости от сложности и прайса исполнителя могут стоить несколько миллионов — и перешагнуть порог в 10 млн на высоконагруженных или B2B-платформах.
Интеграции — обязательный контур, а не опция. Цены, остатки, заказы, статусы и клиентские данные должны корректно ходить между сайтом, учётной системой и CRM. На бюджет влияют глубина обменов, количество систем и нестандартная логика.
После запуска начинается эксплуатация, и здесь компании чаще всего недооценивают суммарный объём регулярной работы. Здесь компания расходует финансы на ФОТ, аутсорс или внешние команды для:
На горизонте двух-трёх лет вложения в маркетинг и развитие нередко превышают стартовую стоимость разработки.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13470 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
На маркетплейсе деньги от покупателя поступают на счёт продавца с задержкой: платформа удерживает выручку на период обработки заказа, доставки и окончания срока возврата. В зависимости от схемы работы разрыв может составлять от нескольких дней до нескольких недель. Если оборот растёт, разрыв пропорционально увеличивается: больше товара отгружено, больше денег «заморожено» внутри цикла расчётов. Это не потери, но это реальная нагрузка на оборотный капитал, которую нужно финансировать.
Ситуацию усугубляют возвраты и невыкупы. На схемах с постоплатой или при высокой доле невыкупа (характерно для одежды, обуви, ряда других категорий) фактический денежный поток оказывается существенно хуже, чем показывает оборот. Деньги вернулись, а затраты на логистику туда и обратно — нет.
Собственный интернет-магазин устроен иначе. Покупатель платит онлайн при оформлении заказа, деньги поступают продавцу через эквайринг в течение одного-двух рабочих дней. Кассовый разрыв здесь возникает по другим причинам — прежде всего из-за расходов на привлечение трафика, которые предшествуют продажам, и из-за вложений в развитие канала. Но природа разрыва иная, и им проще управлять: он предсказуем и связан с действиями самого бизнеса, а не с условиями внешней платформы.
Проверять сайт по первой продаже — плохая идея. В массовых категориях с низким чеком первая покупка часто даёт минимальную маржу после привлечения, скидки, доставки, эквайринга и обработки заказа. Заработать с первой сделки можно в премиум-сегменте, на специфических товарах с высокой маржой или при сложном продукте, где сама покупка уже подразумевает высокий чек. В остальных случаях экономика собственного канала строится на повторных покупках.
Поэтому считать нужно по горизонту 24–36 месяцев, по частоте повторного спроса и по структуре маржи в категории.
Здесь сразу важен контекст ниши — сводить окупаемость к количеству заказов в месяц без поправки на средний чек и структуру маржи бессмысленно. Для одного магазина точка безубыточности — 150 заказов в месяц, для другого в той же категории — 600. Разница не в расходах, а в том, сколько реально остаётся с каждого выполненного заказа.
Считать нужно в два шага. Сначала — валовая маржа: выручка минус себестоимость товара. Это то, что остаётся до любых расходов на выполнение и продвижение. Затем из неё вычитаются переменные расходы на заказ: доставка покупателю, упаковка, доля возвратов (стоимость обратной логистики, умноженная на процент возвратов), эквайринг. Результат — contribution margin, вклад с заказа. Именно он делится на постоянные расходы канала.
Чтобы модель имела смысл, нужно зафиксировать структуру ежемесячных расходов. Ориентировочные вводные для понимания порядка цифр:
Условный пример — чтобы показать логику, а не нормативы. Магазин одежды, средний чек 5 000 ₽, валовая маржа 40% (2 000 ₽ после себестоимости товара). Переменные расходы на заказ: доставка — 350 ₽, упаковка — 60 ₽, возвраты 30% × обратная логистика 400 ₽ = 120 ₽, эквайринг 1,5% = 75 ₽. Итого переменные — 605 ₽. Вклад с заказа: 2 000 − 605 = 1 395 ₽.
Постоянные расходы: инфраструктура и поддержка — 40 000 ₽, маркетинг — 120 000 ₽, обработка заказов (постоянная часть: склад, персонал) — 40 000 ₽, амортизация запуска 400 000 ₽ / 36 мес — 11 000 ₽. Итого — 211 000 ₽/мес.
211 000 / 1 395 ≈ 151 заказ в месяц
Стресс-сценарий: доля возвратов выросла с 30% до 40% (обратная логистика на заказ — 160 ₽ вместо 120 ₽), маркетинг подорожал до 150 000 ₽. Вклад с заказа: 2 000 − (350 + 60 + 160 + 75) = 1 355 ₽. Постоянные расходы: 241 000 ₽.
241 000 / 1 355 ≈ 178 заказов в месяц
Для ниши с высоким чеком логика та же, но цифры другие. Магазин промышленного оборудования, средний чек 150 000 ₽, валовая маржа 25% = 37 500 ₽. Переменные расходы на заказ (доставка крупногабаритного товара, эквайринг, без значимой доли возвратов) — около 4 500 ₽. Вклад с заказа — порядка 33 000 ₽. Постоянные расходы здесь другие: B2B-маркетинг дороже, нужен менеджер по продажам — пусть итого 320 000 ₽/мес.
320 000 / 33 000 ≈ 10 заказов в месяц
Это принципиально иной порог. И именно поэтому нельзя оценивать канал в отрыве от структуры маржи в вашей конкретной категории. Принимать решение по одному сценарию — опасно. Нужны как минимум базовый и стресс-сценарий, и в каждом из них вклад с заказа должен считаться честно — через два шага, а не одним числом.
Бывает так: финансовая модель сходится, трафик есть, а продаж мало. Потери обычно сосредоточены на нескольких слоях одновременно.
Самая распространённая управленческая ошибка при анализе каналов — сравнивать их по стоимости транзакции. «На маркетплейсе дешевле привлечь заказ» или «на сайте меньше комиссия» — оба суждения правильны в частном случае и бесполезны как основание для решения, потому что каналы решают разные задачи.
Корректное сравнение строится не по строке расходов, а по роли канала в модели бизнеса: что именно этот канал должен производить, за счёт каких механик, по каким метрикам оценивается, и какое управленческое решение из этого следует.
Комбинируем. Маркетплейс даёт объём и доступ к новой аудитории, а сайт даёт базу, повторные продажи и управляемую экономику.При этом маркетплейс может кормить сайт, если выстроить механику: купон в упаковке, QR-код на карточке товара, постпродажный сервис только на сайте. Покупатель приходит через платформу, а возвращается уже напрямую.Маркетплейс и сайт в этой логике не конкурируют. Они решают разные задачи — и работают лучше вместе.
Минимальный список для старта:
Мы в АНИТ занимается комплексной разработкой и обслуживанием e-commerce: интегрируем системы учета с маркетплейсами для управления каталогом и остатками, разрабатываем интернет-магазины и автоматизируем работу с заказами. Свяжитесь с нами и обсудите концепцию развития вашего проекта!
