Тендеры и лиды
Информация
О том, что операционка «съедает» руководителей агентств, сегодня говорят почти все основатели. Но если одни воспринимают это как неизбежную часть роста, другие уже пересобирают процессы так, чтобы бизнес не зависел от постоянного ручного управления. Почему в агентствах регулярно «горит», как из этого выбраться и какие управленческие решения действительно снижают операционную нагрузку, Sostav рассказали руководители агентств: Надежда Кобина, Александра Дробышева, Яна Басаранович, Кристина Петрова и Роксана Буяева.
В агентской среде операционные задачи незаметно становятся фоном жизни основателя. Сначала это участие в ключевых проектах, помощь команде и включение в клиентские вопросы. Затем — постоянные согласования, срочные правки, переносы сроков и необходимость держать в голове десятки процессов одновременно. В результате стратегическая работа, ради которой и существует роль предпринимателя, откладывается на вечер, потом на выходные, а затем — на неопределённое «потом». Проблема здесь не в объёме задач, а в том, что процессы выстроены так, что без участия руководителя система начинает давать сбои.
Надежда Кобина, основатель агентства персонального брендинга «Космос-4», говорит о том, что основная работа предпринимателя — это не участие в операционных задачах, а принятие качественных стратегических решений.
«В агентствах часто CEO, они же основатели, отвечают за большой круг вопросов, начиная от развития бизнеса, продаж и заканчивая погружением в очень операционные вопросы. Чтобы не утонуть в этой операционке, важно помнить о работе предпринимателем. Основная работа предпринимателя — это принятие качественных стратегических решений.
Для этого важно каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал выделять время, когда вас не будут отвлекать уведомления, не планировать никаких встреч или разговоров, никаких “сейчас буду доделывать то, что зависло”. Это время надо забивать в календаре и тщательно охранять. Посвящать его обдумыванию и решению важных стратегических вопросов.
Рекомендую выделять на это не меньше двух часов в неделю, а раз в квартал — 3–5 дней. Идеально для этого уезжать в другой город или страну».
Во многих агентствах стратегия остаётся «задачей на свободное время». Но свободного времени у руководителя, как правило, не бывает. Разница между «подумать, когда появится возможность» и «запланировать стратегию в календаре» оказывается принципиальной. В первом случае это опция, во втором — управленческая обязанность.
Александра Дробышева, генеральный директор диджитал-компании HINT, отмечает, что постоянные операционные «пожары» чаще всего являются следствием не перегруженности команды, а отсутствия описанной системы.
«Когда в агентстве постоянно “горит”, это не показатель высокой вовлечённости, а признак того, что процессы не описаны, роли не определены, а ответственность размазана. Операционные пожары почти всегда возникают не из-за людей, а из-за отсутствия системы.
Руководитель часто включается в тушение, потому что только он видит картину целиком. Но если только основатель держит в голове, как всё устроено, — это уже операционный риск для бизнеса. Наша задача — сделать так, чтобы агентство могло стабильно работать без постоянного ручного управления».
Ситуация, когда руководитель оказывается в центре большинства решений, формируется постепенно. Основатель исторически привыкает всё держать под личным контролем, процессы существуют «в головах», зоны ответственности размыты, а самому руководителю проще и быстрее подключиться к задаче, чем объяснить её устройство команде. Парадокс в том, что именно отсутствие времени на систематизацию процессов и создаёт ту самую постоянную нехватку времени в будущем.
Эту мысль продолжает ещё один участник рынка: по мнению экспертов, проблема операционной перегруженности почти всегда связана не с объёмом работы, а с тем, как распределена ответственность внутри команды.
Яна Басаранович, основатель коммуникационного агентства WhYBconsult, считает, что в агентском бизнесе операционные кризисы почти всегда связаны с управленческой моделью компании.
«В агентском бизнесе “пожары” не случайность. Если вы регулярно работаете в режиме аврала — значит, проблема не в клиентах, не в рынке и даже не в команде. Проблема в системе.
За 20+ лет в коммуникациях и управлении агентством я пришла к простому выводу: операционный хаос возникает там, где нет трёх вещей — приоритезации, делегирования и прозрачной структуры ответственности.
Первое — важно перестать героизировать авралы. В агентской среде часто воспринимают постоянную срочность как норму, но на самом деле проект всегда про структуру: понятные этапы, зафиксированные договорённости и заранее определённые точки принятия решений.
Второе — делегирование. Это не “скинуть задачу”, а передать вместе с полномочиями и ответственностью за результат. Пока ключевые решения остаются у одного человека, команда продолжает работать через узкое горлышко.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13519 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Третье — финансовая гигиена. Когда у агентства прозрачная экономика проектов, понятная загрузка команды и прогноз по доходам, операционных стрессов становится значительно меньше.
Важно понимать: операционка — это стратегия, а не рутина. Пожары в агентстве — не признак динамичного рынка. Это признак отсутствия управляемости. Операционка без боли — это не про “работать меньше”. Это про то, чтобы управлять системой, а не реагировать на хаос. И именно с этого начинается взросление агентского бизнеса».
Кристина Петрова, основатель коммуникационного агентства PR Perfect, считает, что проблема «вечной операционки» чаще всего возникает там, где слишком много процессов замкнуто на одном человеке — основателе или генеральном директоре.
«Когда все решения проходят через одну точку, система неизбежно начинает перегреваться.
Мы изначально выстроили диверсифицированную модель ответственности. У каждого своя зона влияния с понятным объёмом задач и временем на их выполнение. Менеджеры ведут клиентов и отвечают за KPI по проектам. Основатель отвечает за стратегию и продажи. Это снимает эффект “ручного управления” и уменьшает число внештатных ситуаций.
Второй фактор — прописанные процессы. Всем понятно, когда и в каком формате мы предоставляем статусы клиентам, какие этапы согласований проходит каждый проект. Не нужно тратить время на выяснение, кто за что отвечает, это определено заранее.
Третий важный момент — чёткая система хранения. Вся информация по проектам структурирована на внешнем сервере в понятной логике. Даже если сотрудник не ведёт проект, он быстро разберётся, где что лежит. Это обеспечивает преемственность и непрерывную работу».
Партнёр Grechka Media Роксана Буяева отмечает, что полностью избежать срочных ситуаций в коммуникационных проектах невозможно — поэтому важно заранее готовить систему к таким сценариям.
«Мы всегда закладываем в проекты риски и манёвры — срочные запуски или комментарийку в повестку, незапланированные поездки на объекты, дополнительные задачи, которые нужно реализовать в кратчайшие сроки, или, упаси, внезапный кризис.
Поэтому наши коллеги работают в разных часовых поясах: кто-то начинает работу раньше, например в Новосибирске, другие — позже. Благодаря этому мы не выходим за рамки рабочих часов, но остаёмся на связи и эффективными в самых разных ситуациях.
Кроме того, наши вертикали делятся не только тематически, но и по функционалу. Если нужно срочно раскатиться на регионы, мы знаем, что отдельная команда подхватит и всё сделает, как нужно — все забрифованы и чётко знают алгоритм работы. Для этого есть ресурс и драйв — что не менее важно.
На мой взгляд, навык “пожарного” — это не только про умение и опыт, это про внутреннюю готовность. Когда твой огонь больше, любые проблемы решаемы».
Опыт агентств показывает, что снижение операционной нагрузки начинается с формализации повторяющихся задач и чёткого распределения ответственности внутри команды. Как только становится понятно, кто именно принимает решения в рамках проекта, количество ситуаций, в которых требуется участие основателя, резко сокращается. Не менее важно отделить управление от исполнения, потому что роль руководителя заключается не в том, чтобы быть самым вовлечённым менеджером проекта, а в том, чтобы выстраивать систему, в которой проекты могут идти стабильно без его постоянного присутствия.
Ключевым управленческим изменением становится отношение к стратегическому времени. Оно перестаёт быть чем-то второстепенным и превращается в обязательную часть роли. Регулярный выход из операционного контекста, особенно на несколько дней раз в квартал, позволяет увидеть системные проблемы, которые внутри повседневной рутины просто не замечаются.
Операционка без боли начинается не с внедрения инструментов и не с найма дополнительных сотрудников. Она начинается с изменения управленческого мышления. Пока руководитель воспринимает своё участие в операционных процессах как норму, агентство будет зависеть от его постоянного присутствия. Когда же стратегия становится регулярной практикой, а процессы — самостоятельной системой, «пожары» постепенно перестают быть частью повседневной работы.
