Тендеры и лиды
Информация
Авторская колонка о мотивации, ответственности и системе управления командами на маркетплейсах
Одна из самых устойчивых идей на рынке маркетплейсов звучит примерно так: менеджеру нужен хороший оклад, процент от выручки и бонус за маржинальность. Тогда он будет заинтересован в результате.
На первый взгляд все логично. Больше продал, больше заработал. Сохранил прибыльность, получил дополнительный бонус. Интересы сотрудника и собственника вроде бы совпали.
На практике именно здесь, на мой взгляд, начинается одна из главных управленческих ошибок селлеров. Мы пытаемся мотивировать сотрудника показателями, которыми он не управляет полностью. А иногда не управляет даже наполовину.
Маркетплейс является третьим участником бизнеса
Когда компания продает через собственный интернет магазин, она хотя бы теоретически контролирует значительную часть своей коммерческой модели. На маркетплейсе между собственником и покупателем находится еще один полноценный участник: сама площадка.
Wildberries, Ozon, Яндекс Маркет и другие площадки определяют огромное количество условий, влияющих на экономику продавца. Это комиссии, логистика, хранение, стоимость рекламы, правила участия в акциях, механика скидок, условия поставок, алгоритмы ранжирования и другие параметры.
Все это может меняться. Сегодня у бизнеса одна экономика, через несколько месяцев другая. При этом менеджеру часто говорят: твоя мотивация зависит от результата.
Возникает простой вопрос: от какого именно результата?
Если сотрудник выполнял свою работу хорошо, но площадка изменила комиссию, увеличила стоимость логистики или поменяла правила акции, почему его доход должен уменьшиться? И наоборот. Если площадка дала дополнительную скидку покупателю, товар получил хороший органический рост или изменился внешний фактор и продажи выросли, почему мы автоматически должны считать это личной заслугой менеджера?
Здесь и появляется фундаментальная проблема. Мы смешиваем результат бизнеса и результат работы конкретного сотрудника, хотя это далеко не одно и то же.
Мотивация должна быть прозрачной и прогнозируемой
Я считаю, что нормальная система оплаты труда должна отвечать хотя бы двум условиям.
Первое: сотрудник должен понимать, за что именно ему платят.
Второе: он должен хотя бы приблизительно понимать, сколько заработает при определенном качестве своей работы.
С менеджером маркетплейса это часто не работает. Допустим, компания говорит: твой оклад 80 тысяч рублей, еще процент от выручки, плюс бонус, если сохраним нужную маржинальность.
Красиво. Но что сотрудник должен прогнозировать? Какой через три месяца будет комиссия? Какая будет стоимость логистики? Как изменится реклама? Какие товары попадут в акции? Как поведут себя конкуренты? Что произойдет с выдачей и скидками площадки?
Даже собственник не способен надежно ответить на все эти вопросы. Но сотруднику почему то предлагают строить на этих показателях собственный ежемесячный доход.
А потом удивляются, почему система мотивации перестает работать после очередного изменения условий площадки.
Выручка и маржинальность постоянно создают конфликт целей
Есть еще одна популярная конструкция: менеджер должен увеличивать выручку, но при этом сохранять маржинальность.
В теории это выглядит идеально. На практике между этими показателями регулярно возникает конфликт управленческих решений.
Хотите быстрее расти? Можно снизить цену, активнее войти в акции, увеличить рекламный бюджет, ускорить продажи, пожертвовать частью маржи ради оборота и позиции товара.
Хотите защищать маржинальность? Тогда приходится внимательнее относиться к цене, расходам на рекламу, скидкам и акциям. Иногда нужно сознательно отказываться от части потенциального объема продаж.
Проблема не в том, что выручка и прибыльность всегда взаимоисключающие. Это было бы слишком примитивно. Проблема в том, что между ними постоянно приходится искать компромисс.
И менеджеру одновременно говорят: давай больше выручки. И сразу следом: только маржу не урони.
По сути это звучит как требование сильнее нажимать на газ, но при этом не расходовать больше топлива.
А если через месяц результат не понравился собственнику, всегда можно сказать: нужно было найти правильный баланс.
Но где этот баланс был зафиксирован заранее? Какая цена считалась допустимой? Какая минимальная маржинальность? Какой объем выручки? Какой рекламный бюджет? Что важнее в конкретный момент: оборот или прибыль?
Если ответы появляются после получения результата, это уже не KPI. Это оценка сотрудника задним числом.
Селлеры слишком часто ищут не менеджера, а спасителя
Мне кажется, здесь находится еще одна большая проблема бизнеса на маркетплейсах.
Очень часто собственник действует примерно так: я нашел товар, закупил его, привез на склад. Теперь я найду хорошего менеджера, и он должен это продать.
После этого начинается поиск сильного менеджера. Человека, который сам построит стратегию, определит цену, настроит рекламу, поймет ассортимент, разберется с экономикой, увеличит продажи, сохранит прибыль, решит проблемы с остатками и постоянно будет предлагать новые точки роста.
Возникает вопрос: а что тогда остается собственнику?
Мы фактически хотим получить предпринимателя внутри бизнеса, но оформить его как обычного наемного сотрудника. А затем пытаемся добиться предпринимательского отношения к компании с помощью нескольких процентов от выручки.
Но процент от продаж не делает человека собственником.
Менеджер не обязан смотреть на бизнес глазами владельца
Есть популярная фраза: мне нужен человек, который будет относиться к моему бизнесу как к своему.
Я считаю саму постановку вопроса спорной. Почему сотрудник должен относиться к чужому бизнесу как к собственному?
Собственник вложил капитал. Собственник рискует деньгами. Собственник выбирает товар, принимает решение о закупке и определяет стратегию. Если компания вырастет в несколько раз, именно собственник получает актив, прибыль и рост стоимости бизнеса.
Сотрудник находится в другой экономической позиции. Если бизнес провалится, его потери ограничены зарплатой, премией и рабочим местом. Если бизнес вырастет в десять раз, он не становится владельцем десятикратно подорожавшего актива.
Поэтому никакая формула вида оклад плюс несколько процентов не устраняет фундаментальную разницу интересов.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13755 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Если собственник действительно хочет, чтобы ключевой человек думал как партнер, тогда нужно обсуждать другой формат отношений: долю, опцион, долгосрочное участие в прибыли или настоящее партнерство.
Но тогда это уже не обычный менеджер маркетплейса. Это руководитель направления, младший партнер или человек, который разделяет предпринимательский риск и результат.
А если просто платить хороший оклад?
Вот здесь мой подход обычно вызывает больше всего вопросов.
Я считаю, что для значительной части менеджеров маркетплейсов вполне нормальной системой может быть просто хороший рыночный оклад. Без попытки превратить сотрудника в предпринимателя с помощью сложной формулы.
Да, именно так. Платить человеку конкурентную зарплату за то, что он профессионально выполняет свою работу.
Звучит почему то почти революционно. Но тогда возникает другой вопрос: как сделать так, чтобы он действительно хорошо работал?
И вот это, на мой взгляд, правильный вопрос. Только ответ находится не в процентах. Ответ находится в системе управления.
Не нужно сильнее мотивировать менеджера. Нужно построить систему, в которой сложно работать плохо
Рынок слишком увлекся поиском заряженных сотрудников. Мне кажется, задача собственника другая: максимально превратить работу с кабинетом маркетплейса в понятный технологический процесс.
Что можно автоматизировать, нужно автоматизировать. Что можно описать регламентом, нужно описать. Что можно контролировать цифрами, нужно выводить в дашборд. Для решений сотрудника должны существовать понятные рамки. Все, что выходит за эти рамки, должно переходить на следующий уровень принятия решения.
В идеальной системе менеджер не должен каждое утро заново изобретать управление магазином. У него есть дорожная карта, набор регулярных действий, контрольные точки, допустимые отклонения, система уведомлений, данные и четкие зоны ответственности.
Есть решения, которые он принимает самостоятельно. Есть решения, которые должен согласовать с руководителем или собственником.
Тогда вероятность ошибки уменьшается не потому, что сотрудник сегодня особенно мотивирован. Она уменьшается потому, что сама система ограничивает пространство для критических ошибок.
И здесь происходит важная вещь: собственник перестает зависеть от звезды.
Возможно, задача бизнеса не найти гениального менеджера
Возможно, задача бизнеса состоит в том, чтобы построить такую систему, в которой хороший квалифицированный менеджер стабильно дает предсказуемый результат.
Это совершенно другая философия управления.
Первая модель звучит так: найду сильного человека, и он решит мои проблемы.
Вторая модель звучит иначе: построю сильную систему, и профессиональный сотрудник сможет эффективно в ней работать.
Вторая модель кажется мне значительно устойчивее. Люди увольняются, устают, ошибаются, меняются и переходят к конкурентам. Процессы остаются.
Значит ли это, что я против любых бонусов?
Нет.
Я против выплаты существенной части дохода сотрудника за показатели, на которые он не способен напрямую влиять.
Если переменная часть нужна, она должна быть связана с зоной ответственности человека. Например, с точностью планирования поставок, соблюдением сроков, скоростью реакции на критические ситуации, качеством рекламных кампаний, отсутствием системных ошибок, реализацией проектов и исполнением заранее согласованных задач.
Сотрудник должен иметь возможность провести прямую связь между действием и вознаграждением: я сделал конкретный результат в своей зоне ответственности и получил понятный бонус.
А конструкция, в которой площадка изменила условия, экономика изменилась и вслед за этим автоматически изменилась премия сотрудника, на мой взгляд, плохо подходит под определение прозрачной мотивации.
Возможно, проблема вообще не в менеджерах
Это самая неприятная часть темы.
Иногда менеджера пытаются мотивировать решить проблему, которую невозможно решить мотивацией.
Плохая экономика товара. Неудачная закупочная цена. Перегретая ниша. Товар без конкурентного преимущества. Избыточные остатки. Слабая продуктовая стратегия.
И собственник говорит: нужен сильный менеджер, он должен раскачать продажи.
Но менеджер не способен превратить плохую бизнес модель в хорошую одним только качеством ведения кабинета.
И чем раньше собственник это признает, тем меньше времени он потратит на поиск очередной звезды, которая якобы должна исправить экономику товара.
Вместо вывода
Мне кажется, рынок маркетплейсов сейчас слишком много говорит о том, как правильно мотивировать сотрудников, и слишком мало о том, как правильно организовать их работу.
Мы пытаемся сделать менеджера ответственным за выручку, прибыль, рекламу, ассортимент и почти весь результат бизнеса. А потом долго придумываем формулу, которая заставит его относиться ко всему этому как собственник.
Возможно, все должно быть наоборот.
Собственник остается собственником. Он отвечает за бизнес модель, продукт, капитал и стратегию.
Менеджер остается профессиональным сотрудником. Он получает конкурентную зарплату и отвечает за качественное выполнение понятной зоны работы.
А между ними находится не магическая система процентов, а хорошо спроектированный процесс.
И, возможно, самая эффективная система мотивации менеджера маркетплейса выглядит намного скучнее, чем принято считать: нормальный оклад, понятные обязанности, хорошие инструменты, автоматизация, контроль и прозрачные правила работы.
Потому что сильный бизнес должен держаться не на том, насколько сильно сегодня мотивирован конкретный человек.
Он должен держаться на системе.
